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行业市场调查的数据收集

行业市场的数据搜集与分析是营销人员的必要工作，企业的关于行业数据可能包括竞

争对手与下游客户的数据，所以主要会要求营销机构研究本行业及下游行业，很少涉及上

游行业。所以如何做好行业市场调查也是营销人员提升业绩的关键之一。

首先，行业市场调查要弄清楚谁需要数据。

行业调研报告不是简单产品、渠道、媒介效果调查分析，需要此报告的部门通常来自

决策层，中国决策层大部分还是靠自己创业起家的“老板”，而非职业经理人，尽管有成功

的独特点，但其经验还是有局限性，知识不够结构化与系统化，重视结果，忽略过程。他

们的一个显著特点就是求快，但是我们知道任何事物的形成都是要一个过程的，当然你也

不可能和老板这样沟通，因为其一、许多公司毕竟不是大企业(某些大企业营销人员比较懒

惰，碰到一点点事情，就去找外脑帮忙，这是专业技能的退化的现象)，市场压力确实大，

规模不大没有办法大鱼吃小鱼，所以就只能提倡效率，要快鱼吃慢鱼，这里有许多浮躁的

因素包含在内，但这是客观环境，营销人员要多向销售人员学习，要像去适应客户一样的

去适应企业内部决策环境，包括领导的个人风格，抱怨或者消极怠工不能解决任何问题。

营销部门建设，营销功能能发挥多少，还是与决策层有很重大关联的，一个企业可以

暂时失去营销功能的，这一点很多人不光能理解，还亲身经历过，所以这就要求营销部门

要比传统部门有更高的领导与协调技巧。进行行业报告调研设计与分析时，不论你用什么

方法，但务必要让决策层参与进来，如果有不同观点，可以先求同存异，在一致的论点上，

展开结构，必要的话论述一些达到结构要求的行业调研方法，用专业取得决策人的信任，

慢慢的，在不同的论点上，他也会按照科学的规划来想、来做，换句话说在沟通时要建立

优势的心理能量，让老板明白“分工才能合作”、“专业人做专业事”，在专业领域内没有行政

的领导层级，注意建立的是专业信任价值，不要通过更好的私人关系去达到这样的效果，

不然你很累的，而且这种不职业(不够明智)的做法虽然让你成功过，但也会让你失败。

内部做行业调研工作会比外部请公司做难的多，许多行业调研公司会一定确认清楚行

业调研目标后才着手调研，但内部人员可能要边做边弄清楚，基于长期的行业从业经验、

对自身企业的熟悉程度，我们相信内部人员做行业调研只要掌握了方法，其效果会比外部

有某些优势：

1.行业研究报告更加具有长效性，第一因为专业经验，第二因为有长期追踪机制数据

不断刷新；

2.在设计企业发展战略及产品与渠道战术时得心应手，因为有实际行业调研报告数据

做支持；

其次，行业市场调查要数据和接触的样本。

目前研究行业的方法中有两种比较常用(事实上常用并不等于好用、实用)的办法：波

特的五力模型和麦肯锡公司的SCP，前者讲行业构成面，后者说构成面的研究方法，倒也

没有什么冲突，现在风行的蓝海战略，做营销的人自然要重视，但事实上蓝海与竞争论战

略比较而言，缺乏可操作的方法与技巧，这就有如当大家知道了4C之后，做的时候还是

在疯狂的用4P，尽管我们都在批判4P的企业本位主义，但你想想，4C何尝不是顾客的

本位主义，本自己的位当然比本别人的位要来的更有把握。

行业吸引力是非常关键的，老产品市场再发展，投资追加还是新品市场切入与拓展，

都需要考量：整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、技术要求、能源要

求影响、环境影响、社会政治及法律因素影响等，金融产品还要特别考虑流通货币政策。

下面为具体分析，所举因素并不全面，只求抛砖引玉：

1.市场容量。首先把市场弄清楚，没有能力做国际市场，就先放一边，所以数据采样

时就不要轻易引用全球市场报告，发达国家的人均数据可以放在趋势里面用，因为相对与

国内市场这并不是迫切的目前消费需求。即使研究国内市场也还是要界定范围，STP方法

要求分的越细越好，分清楚了才明白，也才谈得上选择，分的根据可以是地理区域、也可

以是产品价格等。做市场战略要围绕利润做，毛利研究很重要，现金流速度也很重要，这

些数据可以从行业协会获得，也可以从关键客户拜访中获得。目前制约行业发展的瓶颈或

短板是什么，介入成本或扩大发展成本情况如何，都要考虑进来，营销人成本意识往往不

足，甚至有人认为这会限制新业务的设计与发展，尽管有一定道理，但未尽然，营销是企

业导向部门，不考虑成本的行业调研数据基础上的分析建议，自然得不到企业实用，营销

人郁闷也好，不得志也好，也是咎由自取。

2.客户结构。我想首先要抓大客