五大价值评价体系简介.pdfVIP

以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理

价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的

问题。思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源

战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。

近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，

在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五

套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企

业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。

一以素质模型为核心的潜能评价体系

在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即

企业是选对人重要，还是培养人重要。我认为，企业首先是要选对人，

如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹

配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。

在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开

发的有效性。因此，要重视人的素质特性的研究。

按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或

文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜

任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现

的个人特征。每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。

HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为

知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对

业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰

山部分。它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识

等。（插图1）

我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、

任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出

发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究

的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高

绩效之间的关系。我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上

的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。

在企业中对素质的研究一般从两个方面入手，一方面对各类工

作岗位的类型、特性，对人提出的要求进行分析，另一方面，对某一

类工作中高绩效员工的素质特征进行研究。比如华为公司专门研究了

岗位对开发人员与中试人员的素质特征要求。通过人员导向型的岗位

分析，发现岗位对这两类人员的素质要求实际上是完全不一样的。开

发人员的主题特征是创新，能够打破常规，能够挑战标准，善于团队

合作和上下沟通，能够帮助别人的工作，变成一个学习型的组织。但

中试岗位的主题特征是敏锐感知并善于挖掘研发之中的错误，要有严

密的逻辑思维能力，要有原则性，可见这两类岗位对人的素质特征的

要求是不一样的。同时研究小组选取20个优秀的开发人员及20个优

秀的中试人员进行素质特征研究，结果发现这两类人员产生高绩效的

素质特征有很大不同，高绩效的研发人员普遍具有创新精神，团队精

神，与上下游之间能够保持良好的关系，愿意进行知识和技能的共享。

从个性需求特点来看，他们都具有强烈的成就需求，一定的亲和需求，

而个人影响需求都不太强烈，否则，总想支配别人，控制别人，把自

己的东西强加给他人，就会破坏团队，影响创新。但中试人员则不同，

他们的任务是给别人做出来的软件挑毛病，这类人员的特征是以问题

为导向，要求具备严密的逻辑思维能力，坚守原则，追根到底并以此

为乐趣，他们的个人成就欲望强烈，个人影响需求也比较强，但亲和

需求不能太强，否则就很难坚持原则，只好和稀泥。再比如，市场推

广、市场策划和搞客户服务的员工，素质特征又不一样，内在动机和

需求强度也是有差异的，客户服务要求亲和力强，而市场策划要求创

新，有发散性的思维能力等等。

（插表2）

企业不仅仅要研究高绩效的个人素质特征，还要研究高绩效的团

队结构与素质特征，如一个领导班子、一个管理团队、一个研发团队、

一个营销团队应形成什么样的专业结构、知识结构，具有什么样素质

特征的人组合在一起能够产生高绩效。

据我们所掌握的资料，国外许多企业都编制了素质辞典，即根据

企业的战略研究企业通用的素质模型，对每一种素质要素都分等级作

出详细的解释，同时对每一类岗位高绩效的素质模型都作出详细的说

明。如一个优秀的开发人员，其素质模型就要求思维能力达到4级，

成就导向达到3级，团队合作达到3级。所有的岗位都建立高绩效的

素质模型，使人力资源管理有了一个以人员为导向的新