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质量月活动文章

质量是免费的，虽然它不是礼物(可以不劳而获)，却是免费的。-克劳斯比

今天公司由于质量问题导致了大批退货、成本上升、客户满意度下降，最

后导致了市场的丧失，进而引发了公司的生存危机。

回顾公司最近几年在质量问题上产生的各种问题，归结起来可以发现我们

对质量的五个错误：

第一个错误——出厂产品与公司质量标准不符

联信经常在出厂的产品上用各种方法标示“特采产品”，“材料不同”，

“版本不同”等等，这样似乎就说明了每批产品又各有不同。大家可能觉得这

没什么错，因为我们已经很尽心地标明了产品不一致的理由，而且也保证这些

小瑕疵，不会影响产品的外形、功能和适用性。但我们忽略了这种情形代表了

我们对自己的产品质量疏于控制，而且事实上如果按照原来的约定行事反而不

会浪费金钱。

这种将质量不一致的情况，视为当然而处之泰然的态度，产生了一连串的

问题。由于问题连续产生，逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子“，因此

造成恶性循环。既然大家认为这种情形无法改善，就只能用其它的方法去满足

客户的要求，比如降价。第二个错误——未有效设定工作表现的评核标准或质

量的定义，造成员工各行其是

在公司，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向，比如说，产品有4%的

不良品时，质量标准就订为“标准不良率4%“。这样的质量标准看似精确又科

学，其实根本只是显示出公司在制造能力上的无能程度而已。

当员工发觉未能符合进度，或未能有效控制材耗时，他们自然会发展出

“进度优先，成本次之，质量第三的观念。

“良品率“是生产过程中常用到的一个术语，当大家都认定在操作过程中

无法避免错误时，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为

85%，那便是表示允许15%的错误存在。

由此员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部文件也往往骄

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傲地报导员工们如何秉承“传统的优良服务“精神，殚精竭虑地达到客户的要

求。但是我们忽略了一个问题：如果一开始就做对的话，那么所谓的”殚精竭

虑“根本就毫无必要。

令人惊奇的是，管理人员完全不了解这些修理和重做的行动会浪费多少金

钱。第三个错误——质量有经济成本的

质量是免费的而且能创造收益。

公司将约20%以上的营业收入花在了对不良品的处理上，这些花费所占的

比例很高，数目也很确实。若采取预先预防错误的质管方式，那么只需花费少

量的金钱来教育员工和调整工作程序，就能省下一大笔金钱。第四个错误——

质量问题都是实际在线上作业的人造成的许多主管抱怨说工人士气低落，工作

质量很差。事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因，在第一线上的工人

的表现固然很容易别挑出错误，但他们的一举一动却是深受上面管理者的计划

及行动影响。第五个错误——质量是质管部所该做的事很不幸，许多质管部

同仁也认为该对公司的质量负责，比如说产品退回厂内后，大家通常不太追究

生产和研发部门的问题出在哪里，却认定这是质管部门的错。生产部门振振有

词地以为自己每天生产这么多东西，当然会有不良品产生，这种谬误可谓深入

人心。

其实质管部的工作是用各种可行的方式，尽量客观准确的测试及评估各部

门的工作是否符合明定的要求标准，他们激励大家，培养大家“以改进质量为

己任”的积极态度，并安排适当的教育及训练计划，他们并不是替其它部门做

别人应该做的事。

公司在质量上最大的问题在于管理层不肯正视问题的根源。管理层普遍采

用“头痛医头，脚痛医脚“的方法来逃避问题，其实这就像挤压气球，这里扁

了，另一边又鼓了起来。

我们非到问题丛生，尤其财务已发生困难时，事情的严重性才会暴露出

来。这种情形和服用迷幻药大同小异，主要病症总是“矢口否认“。所有的受

害者都说：”我有办法处理的“。我们非到一败涂地时，绝不肯承认自己无法

处理。对公司而言，则是非到市场颓废，利润消失时不肯承认错误。阻止公司

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进步的最大障碍，往往就是管理阶层的顽固不通。

综上所述，公司目前要有效的达到质量管理的目标，必须由最高管理阶层

开始做起，因为最高管理阶层是公司的灵魂，为公司设立目标并推动下属完

成。

唯有高层管理者肯定质管的价值，率先积极参与及承诺，并且组织