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绩效管理4(1)2024/3/20绩效管理4(1)

根据需要加以修改明确公司战略业绩衡量标准分析目前衡量标准主要利弊利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键绩效指标初稿了解关键绩效指标所需数据制订解决数据差距的计划确定有关关键绩效指标数据收集流程管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持关键绩效指标体系落实到日常管理中主要工作目前业绩衡量标准及其存在问题形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键绩效指标数据收集流程关键绩效指标权重主要成果1.1列出目前的绩效衡量标准1.2确定关键绩效指标1.3找出数据要求1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程公司战略目标1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划纳入绩效考核指标体系绩效考核流程绩效管理4(1)

沟通模式总经理今年希望20%的利润增长,你业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“明白.我将发现实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务领导财务总监向业务部主管传达目标,并保证业务主管理解自己责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理目标和如何细分到业务部举例总经理传达目标,并细分到业务单位输出业务部基于今年目标的KPI目标KPI1′KPI2′绩效管理4(1)

确立绩效目标，签定绩效协议流程根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过绩效合同的制作公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人主要工作主要成果2.1制订具体目标2.2签订合同关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划绩效管理4(1)

通过绩效合同实现公司内管控

总经理业务副总经理员工直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管理在需要时了解细节在需要时了解细节优点通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标部门负责人绩效管理4(1)

公司/部门的绩效考核流程每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键绩效指标的调整主要工作主要成果3.1进行绩效考评前的准备工作3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案频度月度、半年度、年度审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划绩效管理4(1)

业务部制定可行的目标交流模式业务单元领导你分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？员工财务部门领导进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务领导可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论示意性输出理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXX