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酒店成本控制管理制度

导读：XXXX酒店项目，成本控制管理制度，为了增强成本控制力度，降低成本费用，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度，第二条成本管理职责及权限，1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过，2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施，跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本

XXXX酒店项目

成本控制管理制度

第一条目的

为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

第二条成本管理职责及权限

1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。

2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。

3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

5、组织项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。

8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。

9、工程类合同超过50万的项目由公司集团管理委员定标。

10、工程结算超过原合同或超过预算5%的由公司集团管理委员参与审定。

第三条规划设计环节的成本控制

1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段。并要求设计单位对设计方案出具项目概算。

2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。

3、设计、工程、预算人员应组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

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4、规划设计完成后，总经理应当组织相关部门编写《项目计划书》。项目计划书应包括：开发项目的前提背景；项目的周边市场发展情况；项目的主要设计概况；项目的进度安排；项目的人员安排；项目成本预算及效益分析；其他说明等。

第四条施工招标环节的成本控制

1、招标权限：10万以下的各类事项由公司总经理安排招标、并由公司招标委员会定标；10万以上的各类事项由公司总经理安排招标，由公司管理委员会定标。

2、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

3、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

4、成立招标委员会，招标委员会成员包括设计、工程、预算、财务四大专业人员，全程参与招标事项，包括：就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

9、出包工程应严禁擅自转包。

第五条施工过程中现场签证的控制

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、无论因何种原因而发生的施工变动、更改，均需由甲方出具一式五联的《工程变更联系单》，联系单必须要有连续编号，工程部、预算部、施工单位、财务部、监理单位各一份。签证单必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、用工量负责复核，对造