收购公司人员流失预专项方案.doc

收购企业人员流失预案

企业收购

收购其企业全部资产（有形、无形）并接管其运行；

收购后企业规模增大，效益增加，行业内地位攀升，产品市场拥有率增加；各类资源需要进行有效整合以期达成1+1>2整合效果；

对各方面管理全部有新要求新挑战；（如：人员、资金、跨地域信息化建设）

收购和收购评定

失败案例：台湾明基收购西门子手机

10月从德国传出明基移动破产消息后，明基电通董事长李焜耀表示，明基已经放弃了手机业务全球扩张策略。“我们错误地估量了明基对西门子手机业务亏损承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。”

明基移动德国工厂3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩下1100多名工人，西门子方面已经开始成立尤其小组，为德国工厂业务和职员寻求买家。

成功案例：中石化收购ADDAX

Addax企业是中石化8月收购一家在多伦多和伦敦上市石油企业，这次收购是现在中国最大一笔国际资本市场收购交易。Addax企业总部在日内瓦，关键资产在尼日利亚和加蓬等地。Addax企业收购交割后，中石化国勘企业对Addax企业加强管理，推进生产运行顺利进行，逐步实现企业中外职员文化融合，旗下国际石油勘探企业（下称"国勘"）Addax企业尼日利亚137区块UDELE-3探井主力油层已进行完井TSD测试，结果取得高产油流。

收购评定工作

不评述；

人员流失预防关键性

人员流失预防属于人力资源整合工作，和其它资源整合工作同时进行，一样关键；

人员流失原因分析

职员对现有工作满意度和职员需求实现程度（关键原因）；

职员满意度和这些所以相关：工作酬劳、地位、工作环境、人际关系、管理风格；

职员个人特点和非工作原因；（非关键原因）

离职意向转化为离职形受劳动力市场供求百分比、组织约束等条件影响；

企业整合后，人力资源最易出现情况：

初，中华英才网（ChinaHR.com）经过对全国1200余名就业人员进行了“并购职员心理调查”，该调查解读了造成企业并购中人力资源整合不成功很多关键原因。调查数据显示（图1），有超出三成受访者认为企业并购中，人力资源整合最可能出现情况是，“裁员和主动离职同时爆发，职员大规模流失超出40%”。【引用自腾讯网】

图1

职员三类心理较为普遍：1)部分人员担心新环境适应性问题，经过“跳槽”来躲避两种企业制度/文化在整合中产生摩擦或对抗；2)被并购企业在控制权转移后，部分职员尤其是管理者担心赔偿会降低、权力会丧失等；3)双方职员全部会有部分顾虑，并购方职员担心原有职位变动，被收购职员怕受歧视，产生“二等公民”自卑感等等。

上述问题处理不妥，这些忧虑和担心肯定会引发人才大量流失，而人才大量流失可能造成并购效能大幅降低。

另外，并购一旦发生人才集中“跳槽”风险就已形成。当职员获知企业将被并购消息，最先做事是——有38.35%受调查白领开始寻求新工作机会，为“跳槽”做准备；另有38.35%采取观望态度，静待事态发展；而主动找上司/人力资源部门了解情况百分比是18.03%；私下向同事探询情况有5.47%。

处理方案

为预防并购发生后人员流失率高或关键人员流失,企业应主动主动制订预案。

依据帕累托二八定律标准，在企业中表现为企业80%利润是由20%关键人员发明。由此我企业能够将处理方案分为二部分：1）征对20%关键人员处理策略；2）征对一般人员处理策略；

关键职员界定

关键人员一定是人才，但人才未必是关键职员；

关键人员应该是企业内含有较高专业素质，掌握较高技能，能够为企业带来较高经济效益，在企业生产经营和技术进行中发挥关键作用人；

关键人员在企业内岗位不一样能够分：管理人员、专业技术人员、高级技能操作人员、特殊人才；

三大机制在企业收购时应用

处理离职问题常见三大机制为：

1、激励机制

物质激励，如薪酬、奖金、福利、股权等;

精神激励，如企业文化、授权、职业生涯设计等;

2、约束机制(法律、道德、市场等);

3、防范机制(人才备份、知识共享、风险共担)。

物质激励

（A）需要说明是，收购完成就开始提升薪酬肯定不是好处理措施。1）薪酬对人员留任并不是最好处理措施，近期中国各著名企业出现“薪酬和离职率齐涨”现象说更能说明这个问题。2）薪酬提升对企业职员刺激会逐步产生边界效应，效果会呈递减趋势。3）无绩效考评情况下提薪属于无标准，且成本增加；4）给被收购厂职员发犯错误信息：新老板钱好拿；

(B)新收购后多种资源全部需要整合，这是个需要时间过程，此时推行绩效考评来达成提升薪酬一是时间方面不许可，另外也会将绩效考评所产生负面效果放大，最终和稳定人员目标背道而驰；

(C)征对关键人员物质激励

当关键人员界定完成并列出名单后，再参考原厂劳动协议（如有），和关键人员协商签定补助协议：

如劳动协议不满十二