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华为管理决策

经过十五年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实

现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。

记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和

制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，

运气不错，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的CC08交换

机和EAST8000，又重复了和前两个项目同样的故事：CC08非常成功，同期的EAST8000

却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实

状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄”。

正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在

1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设。任总当时提出了“先僵化、后优化、再固

化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，我们经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，

实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、

有市场竞争力的成功产品的转变。

1999年，在IPD（IntegratedProductDevelopment）之后公司又启动了ISC（Integrated

ServiceChain）项目。当时公司的收入还不到100亿人民币，依靠单工厂主要供应国内市

场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来，经常因供不上货、发错货被投诉，

为此还专门成立了“发正确的货小组”，运动式地解决发货问题。

通过ISC变革，我们以SCOR模型(Supply-ChainOperationsReference-model)为基

准，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT

系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的全球供应

网络，使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支

撑了业务的全球大发展。

2005年，随着海外市场的快速发展，公司出现了“签得了合同但交付不了”的问

题。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目，不时勾起我们对那

段天天“夜总会”、日日“救火队”的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称“即便从月球

上找一个项目经理，也无法交付华为的项目”。

通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板，

成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争

力。

通过IFS（IntegratedFinanceService）变革，我们构建了全球化的财经管理体

系，财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面

取得了根本性的进步，支撑公司可持续、可盈利地增长。各级CFO通过IFS变革，也逐步成

长为值得信赖的业务伙伴，并促进业务部门从“外蒙估”变成了“内蒙估”，基于及时、准

确的经营数据快速决策。

我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，建立起了包括选、用、留、育、管

在内的、完整的人力资源管理体系。坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于

责任与贡献的价值评价和价值分配机制，贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰

苦奋斗”的核心价值观，凝聚起十五万全球华为人共同奋斗。在推动华为成为全球领先公司

的过程中，人力资源管理功不可没。

管理体系的建设是一个庞大的系统工程，我们取得的成绩远不止以上这些。通过持续渐

进的管理变革，我们建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系，研发、销售、

供应、交付和财经等各个领域内部的能力和运营效率有了很大提升，但我们也必须清醒地看

到，公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头，管理变革出现了“流程

功能化、变革部门化”的突出问题，使流程能力和效率的进一步提升受到制约。IPD变革开

展了十五年，TPM近几年却一直徘徊在3.3分而无法提升，就是一个很好的例子。

公司已经确定下一步管理变革的目标是提升一线组织的作战能力，多打粮食。我们要围

绕这一目标开展跨功能、跨流程的