招聘培训课件.ppt

招聘与配置;1、招聘概论

1.1招聘的定义;1.1招聘的定义;1.2招聘的目标与前提;1.3招聘的原则;2、招聘基础工作;人力资源经理面临的困惑;;2.2工作分析目的;;;

关键胜任能力分析;3、招聘准备工作;为什么企业招人如此困难;3.1招聘需求分析---组织环境需求分析;3.1招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析;二、人力资源配置状况分析原则

要素有用原理；

能位对应原理；

互补增值原理；

动态适应原理；

弹性冗余原理；;3.1招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析

三、人员配置分析的内容;

人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。

;3.1招聘需求分析---招聘需求确定;3.1招聘需求分析---招聘需求确定

二、招聘需求信息的收集与发布;3.1招聘需求分析---招聘需求确定

三、招聘需求分析阶段特别注意;一、招聘计划;;

三、招聘方式及渠道的选择

1、流程;

3.2招聘计划制定;3.2招聘计划制定;;;;3.2招聘计划制定;3.2招聘计划制定;4、招聘实施工作;4.1员工素质测评;4.1员工素质测评;4.1员工素质测评;4.1员工素质测评;类型;4.1员工素质测评;4.1员工素质测评;4.1员工素质测评;4.2人员筛选;4.2人员筛选;4.3笔试;面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者

双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特

征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。;;;;;;一、面试的基本程序;一、面试的基本程序;4、提问时应注意的问题

（1）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾向的问题。如“你一定，你没有”

（2）、有意提一些相互矛盾的问题

（3）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求，离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。

（4）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。

（5）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举止。;二、面试方法;二、面试方法;结构化面试知识;关于结构化面试;关于结构化面试;关于结构化面试;关于结构化面试;行为描述面试;行为描述面试的假设前提;行为描述面试;让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。

探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。

如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。

追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”

如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。

;1）开放式问题—得到广泛的回答

例如：业余时间您做些什么？

2）封闭式问题—回答“是”或“不是”

例如：是不是您负责整个项目的组织工作？

3）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择

例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么

4）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理

例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？

5）重复性提问—

例如：你是说，我可以理解为。。。

6）确认式体温—鼓励

例如：我明白你的意思;一、概念

二、类型

1、无情景讨论、情景讨论

2、不定角色讨论、指定角色讨论

三、特点

1、优点：

---具有生动的人际互动效应

---能在被评价者之间产生互动

---讨论过程真实，易于客观评价

---被评价者难以掩饰自己的特点

---测评效率高

2、缺点

---题目质量影响测评质量

---对评价者和测评标准要求高

---应聘者表现易受同组其他成员影响

---被评价者的行为仍然有伪装的可能

;四、流程

1、前期准备

编制讨论题目

---对招聘岗位进行工作分析

---讨论题目必须有针对性

---案例应难度适中、内容合适、典型、现实

---保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性

;四、流程

1、前期准备

设计评分表

---应从岗位分析中提取特定的评价指标

---评价指标不能太多、太复杂，控制在10个之内

---确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数;四、流程

1、前期准备

编制计时表

用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评折在讨论活动中的活跃程度。

对考官培训

应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必要时进行模拟测试

选定场地

安静、宽敞、明亮。缓解压力

确定讨论小组

通常6-9人;四、流程

2、实施阶段

---宣读指导语

---讨论阶段