04.组织团队会议.ppt

*SoftwarePracticeLabSoftwarePracticeLab组织团队会议组织团队会议重要性某产品线员工访谈中反馈会议没有意义，参加的会议没有必要召开与会者不清楚会议目标，会议议题不了解为什么要开会会上漫谈，没能聚焦会议议题学习目标明确会议准备工作要点通过有效的开场、会中引导、会议收尾、纪要整理和会后跟踪，达成会议目的学会处理常见会议干扰行为的处理方法目录有效组织团队会议的步骤团队会议中的干扰行为处理有效组织团队会议的步骤会前准备-----会中引导-----会后跟踪会前准备四动作明确会议目的设定会议议程邀请合适的人员其他准备工作会议目的有必要召开的会议解决问题/制定决策信息分享头脑风暴制定计划没有必要召开的会议没有时间准备另一种方法可以达到同样或更好的效果会议目的经验之谈：周例会目的明确工作方向，工作内容了解员工状态问题暴露好人好事信息通报学习、共享经验会议议程会议的目的日期、时间和地点会议的召集者日程事项，相应的负责人和分配的时间会议资料材料会议时长会议议程PL团队周例会“八股文”例会开始时项目组亮点，好人好事通报回顾上次例会的问题例会进行时项目进展，里程碑通报配置管理：文档归档/基线资源评审：人员投入、材料投入分析等风险跟踪度量数据分析组员上报问题组间协调、内外部协调团队活动例会结束时总结本次例会的结论和遗留问题周例会会议议程TIPS提前收集问题不是所有的问题都要拿到周例会上解决不一定每次都是八条，应在会前就识别本次会议的重点议题挑选大家共同点的话题，在至少有一半以上的时间与参加会议的人有关可以由员工每个负责1-2个议题，安排员工去讲自己负责的那一块，提高员工的参与性邀请合适的人员最终决策者有权力支持和阻止决策的人员与问题有关联或受结果影响的人员能提供有关意见的人员对问题具有义务的人员可以代表所有干系人的观点的人员其他准备工作收集相关的文件与数据资料与参与者谈论他们的看法和目标鼓励参与者做好准备工作并让他们知道您对他们的想法很感兴趣向不参加会议但关注会议结果的管理者和其他高级经理或主管做简要汇报分发日程和相关的背景信息后勤准备会中引导会议开场四动作与会者介绍、分配角色回顾会议目的和议程建立和回顾基本原则澄清信息会议准时开始和结束的约定如何做决策的协定解决每个问题或做出每个决策的时间限制要求每个人参与提出并乐意接受新的想法如何处理冲突的协定会后如何跟进的协定会中控制监控您自己的参与程度控制发言过多者，鼓励沉默寡言者积极看待人们提出的观点并鼓励他们提出的意见如有参与者批评或攻击他人的发言，应予以调解关注发言的每个人并聆听和回应他们的想法询问人们的想法，邀请尚未发言的人发言让每个人都发言每个问题都要的出结论团队一致通过领导者决策投票会议收尾本次会议的决定和成果后续行动计划何人负责这些任务何时必须完成这些任务归纳共识总结遗留问题形成行动计划（what,who,when)表达感谢

会后跟踪

及时输出有效传达领导沟通按会议决策采取行动提供承诺的资源会议纪要执行跟进?CopyrightBroadenGate2006有效组织团队会议的步骤会前准备-----会中引导（会议开场、会中控制、会议收尾）-----会后跟踪目录有效组织团队会议的步骤团队会议中的干扰行为处理

干扰行为管理

干扰者行为表现应对方式滔滔不绝者一直说个不停，抢话题，占用大家的时间减少眼睛的接触，关注其他与会者总结他的话，你的核心意识是……打断“先听一下别人的意见可以吗？沉默寡言者安静地中坐着，非常被动，不愿意在讨论中发表意见和看法，也不对提出的意见表示同意或不同意用眼睛和身体语言鼓励他的发言抛给他一些话题，询问他的意见和看法，但避免“使他成为众目睽睽的焦点”发言后要给予肯定，称赞其贡献干扰行为管理干扰者行为表现应对方式交头接耳者一直在和他人交头接耳谈一些无关的话题，开小会，影响了其他参与者走近交头接耳的人，站在他们的后面要求他复述上一名发言者的发言或对他的发言进行评论用语言提示他们暂停跑题者讨论的话题偏离会议主题，时不时地将讨论偏离议程，使得其他与会人员也偏离主题，从而讨论其他不相关的内容坚持主题把他所谈到的牌提或与本次会议无关的内容