流及供应链管理案例库[1].ppt

流及供应链管理案例库[1]2024/3/29流及供应链管理案例库[1]

案例——海尔BPR革命变革酝酿（1999年9月始）：应新经济和国际化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思想。市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。流及供应链管理案例库[1]

海尔革命变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内部各实体间由行政关系转向服务关系。变革前的组织结构——分层利润中心制本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，效率更高；营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的反应突变力更强。流及供应链管理案例库[1]

海尔变革前的组织结构图企划处海尔集团财务中心营销中心人力中心法律中心技术中心规划中心文化中心保卫中心冰箱电工本部技术装备本部空调电子本部信息产品本部冷柜电热本部洗衣机住设本部国际商社三菱重工海尔武汉海尔空调事业部超市事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处一级利润中心二级利润中心成本中心流及供应链管理案例库[1]

海尔革命海尔的“大企业病”凸显专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。流及供应链管理案例库[1]

海尔的BPR核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。流及供应链管理案例库[1]

变革后的组织结构图海尔集团保卫中心法律中心人力资源开发中心规划发展中心技术中心文化中心物流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部商用空调事业部职业中心支持流程核心流程产品本部推进本部流及供应链管理案例库[1]

产品本部组织结构图产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产业本部技术装备本部冷柜产品本部商用空调产品本部电冰箱产品本部直属事业部冰箱事业部海外冰箱事业部贵州海尔特种冰箱事业部美国海尔空调事业部合肥空调三菱重工海尔武汉海尔公司洗衣机事业部合肥洗衣机顺德海尔公司电子事业部合肥电子中试事业部设备事业部能源事业部特种钢板事业部海梅事业部旅游事业部超市事业部通讯事业部计算机事业部住设事业部洗碗机事业部电热事业部模具事业部资产运营事业部生物事业部检测事业部流及供应链管理案例库[1]

推进本部组织结构图推进本部海外推进本部商流推进本部物流推进本部资金流推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部采购事业部配送事业部储运事业部资金流入事业部资金流入事业部会计核算事业部资产审计事业部华南事业部东北事业部西南事业部西北事业部流及供应链管理案例库[1]

物流革命改革前1分别采用第三方物流2没有物流信息系统平台3各个公司物流独立分散4物流、生产、销售不是彼此制约导致结果1供应商繁多臃肿，责任感不强2总部总要查看不同公司成堆的财务报表3集团采购质量标准不统一4物流占用流动资金多，导致库存较多改革1辞掉三方物流2各事业部物流拆分整合成集团物流3搭建物流信息系平台4物流和商流、生产是收费服务关系5按用料和成品销售与供应商结算6物流公司可对外做第三方物流取得成果1集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价2供应商数量减少，质量提高3不必提前付钱给供应商4库存资金和仓库面积大大减少5采购、配送周期缩短，成本降低6物流成为集团新的经济增长点流及供应链管理案例库[1]

物流革命原材料半成品成品库存商业库存传统再造国际供应商JIT采购JIT送料JIT配送用户流及供应链管理案例库[1]

商流革命生产计划按生产计划批发零售配送还用户专业线定单配送用户制造平台传统再造流及供应链管理案例库[1]

管理结构的变革结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式的“矩