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“经营”和“管理”好比“财富”和“健康”
“经营”与“管理”的分别是什么?它们是什么样的关系?这是很
多企业家和经理人并不太清楚,但却是工作中不得不面对的最基本的
问题。
而忽视这个问题带来的后果是非常严重的。
看看我们周围,很多企业红火几年就倒下了,很多企业出现了大
起大落,很多企业遇到了成长的极限,也有一些企业出现了失控甚至
腐败。所以我们有必要认真地探讨一下“经营与管理”的关系问题。
一般来说,经营关注的问题是如何把业务(business)做起来,通过
什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖
而出等等。
而管理关注的在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久,
所以管理(management)涉及企业运营的各个方面,如:成本控制管
理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。
我打一个比方:经营的好坏就如同看一个人是否有钱,而管理的
好坏就如同看一个人是否健康。有多少人愿意为了有钱而牺牲掉健康,
甚至生命?反过来说,也没有多少人认为只刃行了—没有钱的日子也照
样不好过。所以“钱”与“健康”两者缺一不可的。同理,我们只要
把这里的“人”换成“企业”就不难理解了。企业经营搞好了,可以
很健康。所以“经营”与“管理”两者必须相辅相成,不能只顾一个
方面,必须同步前进。
“经营”光环的极限
中小企业在高速成长期把工作重点入在经营(业务)上是无可非议的。
甚至是最佳选择。因为任何企业首先要过生存关,只在生存问题解决
了,企业不再为能否保住自己的饭碗担心了,才有可能沿着“金字塔”
向上走,追求更高境界的成功。那么,如果企业的生存问题解决了,
接下来应当把精力放哪里呢?如果继续放在经营上,企业的业绩也许会
不断攀升,企业成长的速度会更快,但是问题也会越积越多,就可能
出现管理滞后带来的诸多问题,如:优秀人才流失、销售腐败、采购
腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控等问题,这些都是影响一
个企业从成功到成熟的主要障碍。
所以在关注经营(业务)的前提下,企业要逐步腾出手来加强管理体
系的建设。我认为在管理方面,对中小企业来说,最关键的几个方面
是:战略管理、监督约束机制的建立、客户关系与信息反馈系统管理、
员工信息反馈系统管理等。
“重中之重”的战略管理
首先我们谈一下战略管理。它是所有管理领域的根本,其它管理
体系的建立都是为战略服务的。我们经常说:“管理出效益”,而这
个效益主要是由战略管理决定的。如果战略失误,其它方面的管理体
系再健全也无济于事。
在这里,我们有必要再强调一下什么是“战略”。在我看来,战
略就是要回答好以下几个问题:
1、企业为哪部分人服务?
2、在目标客户群中占据什么样的位置?
3、这些人为什么非要消费我们的产品?
4、几年以后企业要达到什么目标?
5、如何才能达成目标?企业靠什么(竞争优势)来达成目标?
6、企业靠什么赚钱(赢利模式)?赚的是哪一部分钱?
7、企业达成目标要分成几个阶段走?
8、第一步从哪里开始走?
所以一个完整的企业战略,就是把企业实现目标要分几步走,每
一步是否成功的里程碑是什么,面临的挑战和成功要素分别是什么,
由谁去牵头实施各项任务等问题,都回答清楚。所以任何一个战略都
必须包含几个要素:要达成的目标,详细的任务说明,战略任务的责
任人,评估标准(完成标志),评估人(谁参与评估)和评估时间等。
机制不相信觉悟
企业大到一定程度,就不能靠觉悟,必须靠制度。
市场经济的本质就是利益驱动,我们必须承认每个人都会“主观
上为自己,客观上为别人”这个现实。所以企业管理重点之一就是把
各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩,用利益去引导正直、健
康、向上的行为,否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。
监督约束机制的建立主要体现在两个方面:
一是通过内部审计来进行事后监督检查,看哪些部门、哪些管理
人员没有按照公司的规章制度和流程办事,有没有越权签字、审批行
为,有没有造假和腐败行为,有没有违背职业道德的行为等等,发现
一个,严惩一个,没有“
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