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“经营”和“管理”好比“财富”和“健康”

“经营”与“管理”的分别是什么?它们是什么样的关系?这是很

多企业家和经理人并不太清楚，但却是工作中不得不面对的最基本的

问题。

而忽视这个问题带来的后果是非常严重的。

看看我们周围，很多企业红火几年就倒下了，很多企业出现了大

起大落，很多企业遇到了成长的极限，也有一些企业出现了失控甚至

腐败。所以我们有必要认真地探讨一下“经营与管理”的关系问题。

一般来说，经营关注的问题是如何把业务(business)做起来，通过

什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖

而出等等。

而管理关注的在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，

所以管理(management)涉及企业运营的各个方面，如：成本控制管

理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。

我打一个比方：经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的

好坏就如同看一个人是否健康。有多少人愿意为了有钱而牺牲掉健康，

甚至生命?反过来说，也没有多少人认为只刃行了—没有钱的日子也照

样不好过。所以“钱”与“健康”两者缺一不可的。同理，我们只要

把这里的“人”换成“企业”就不难理解了。企业经营搞好了，可以

很健康。所以“经营”与“管理”两者必须相辅相成，不能只顾一个

方面，必须同步前进。

“经营”光环的极限

中小企业在高速成长期把工作重点入在经营(业务)上是无可非议的。

甚至是最佳选择。因为任何企业首先要过生存关，只在生存问题解决

了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”

向上走，追求更高境界的成功。那么，如果企业的生存问题解决了，

接下来应当把精力放哪里呢?如果继续放在经营上，企业的业绩也许会

不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多，就可能

出现管理滞后带来的诸多问题，如：优秀人才流失、销售腐败、采购

腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控等问题，这些都是影响一

个企业从成功到成熟的主要障碍。

所以在关注经营(业务)的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体

系的建设。我认为在管理方面，对中小企业来说，最关键的几个方面

是：战略管理、监督约束机制的建立、客户关系与信息反馈系统管理、

员工信息反馈系统管理等。

“重中之重”的战略管理

首先我们谈一下战略管理。它是所有管理领域的根本，其它管理

体系的建立都是为战略服务的。我们经常说：“管理出效益”，而这

个效益主要是由战略管理决定的。如果战略失误，其它方面的管理体

系再健全也无济于事。

在这里，我们有必要再强调一下什么是“战略”。在我看来，战

略就是要回答好以下几个问题：

1、企业为哪部分人服务?

2、在目标客户群中占据什么样的位置?

3、这些人为什么非要消费我们的产品?

4、几年以后企业要达到什么目标?

5、如何才能达成目标?企业靠什么(竞争优势)来达成目标?

6、企业靠什么赚钱(赢利模式)?赚的是哪一部分钱?

7、企业达成目标要分成几个阶段走?

8、第一步从哪里开始走?

所以一个完整的企业战略，就是把企业实现目标要分几步走，每

一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，

由谁去牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。所以任何一个战略都

必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责

任人，评估标准(完成标志)，评估人(谁参与评估)和评估时间等。

机制不相信觉悟

企业大到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度。

市场经济的本质就是利益驱动，我们必须承认每个人都会“主观

上为自己，客观上为别人”这个现实。所以企业管理重点之一就是把

各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健

康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。

监督约束机制的建立主要体现在两个方面：

一是通过内部审计来进行事后监督检查，看哪些部门、哪些管理

人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行

为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现

一个，严惩一个，没有“