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跨国企业文化冲突

【篇一：跨国企业文化冲突的管理】

跨国企业文化冲突的管理

在当今经济全球化、一体化趋势的冲击下，世界各国纷纷通过大力

推动企业的跨国经营来实现经济的进一步发展。企业跨国界、跨地

域、跨体制从事生产经营活动，所面对的是与母国文化截然不同的

文化以及在很大程度上是由这种文化所决定的跨国经营的环境。随

着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的

流动性也在加强。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术

方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使

文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理

者的管理提供了难度。国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中

凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。因此，

人们也逐渐意识到文化的不同会产生各种各样的难题，以前曾经成

功的应用于母国实践的管理理论和方法在跨国经营环境中很难有效

的解决因文化差异而导致的冲突问题。也正是因为这个原因，跨文

化管理研究在各国已经开始兴起，其目的是研究如何在不同的文化

环境中，管理好企业的文化差异，以实现跨国经营的成功。

中外合资经营企业从现象上看，是不同国家的资本、技术、商品、

劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、

冲突和融合。也就是说，东西方文化既有冲突的一面，又有融合的

一面。对于管理者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在

两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发

挥两种文化优势的管理模式。在一个具体的国际企业组织中，文化

冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不

同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。管理，对世界上大多数

管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的

管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是

如此。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，

坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，

必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业

中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态

度和感性认识，还会造成沟通上的误会。

文化冲突的形成基本是不可避免的，如果不加强注意，很可能会产

生许多不良后果。例如会产生沟通中断，当经理人员同职工因文化

的差异而使距离逐渐变大，距离达到一定程度，企业里自上而下的

沟通便自然会中断，结果经理人员无法了解企业的某些真实情况。

然而，企业可以将文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，

恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。

西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把“双刃剑”。文化

给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州

本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，

但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢

挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，

这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业

文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障

碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。可见文化冲突的

管理对于一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是一个非常巨大

的挑战。而做好文化冲突的管理，可以从以下几个方面来着手：

（1）进行适当的培训，以解决好文化差异的问题。这是一个防治和

解决文化冲突的十分有效的途径。作为一个跨国企业，要解决好文

化冲突的问题，需要企业有一批高素质的跨文化管理的人员。而企

业选派的高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和

管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应

变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同

文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化

环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。

跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。

通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地

员，进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化

环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集

中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，

以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。

（2）实现管理人才本土化。20世纪90年代末以来，进入我国的跨

国公司日益注重本土化策略，且格外重视高中级经理人才的本土化，

各跨国公司都加强了在我国的