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海底捞的绩效考核

1.海底捞绩效考核注意过程与公正

海底捞不考核利润，根据海底捞自己的说法，“利润只是做事的

结果，事做不好，利润不行能高；事做好了，利润不行能低”。但不

考核不等于不关注。海底捞自己总结到，“稍有商业常识的干部和员

工，不会不关怀成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很

关注了；你再考核，关注必定会过度”。因此，海底捞绩效考核注意

的是取得利润这个过程，过程做好了，利润自然上来。

同时，海底捞实行的是小区考核门店。由于每个区打的分值不一

样，海底捞就采纳肯定值推断，分为A、B、C三个等级。这个机制的

好处在于让门店有危机感，促进门店之间的优良竞争，由于不知道分

数排到第几名的时候会努力提高绩效的分数，就会各方面去做好。

2.海底捞绩效考核指标的设置——体现战略

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是客户满足度，二

是员工乐观性，三是干部培育。全部这些指标，都是围绕海底捞的战

略来进行设置的。即想尽一切方法提升客户满足度，海底捞信任“客

人是一桌一桌抓来的”，而唯有满足的员工，才能供应令客户满足的

服务，所以注意员工乐观性的提升，而只有符合海底捞要求的干部，

才能带出能供应令客户满足服务的员工，这相当于是一环扣一环的关

系。

对指标进行考核很简单，但关键是对这些指标的坚守。在海底捞，

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这三个指标不仅打算了店长的奖金，甚至提升和降职也依据这三个指

标。例如，海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培

育干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”，在海底捞，能培育干部的

干部晋升得最快。假如你只能自己干，不会用人和培育人，说明你是

“公鸡”，人家跟着你，没有大出息。2023年，海底捞就一口气免了三

名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

对客户满足度的极端关注，让海底捞充分对员工进行授权。不论

什么缘由，只要基层员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或者加

一个菜，甚至免一餐。其实在服务业，基层员工充分授权并不是海底

捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店——丽思卡尔顿酒店为例，

其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的敬重和信任

是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。这些企业的指标设置与其战

略和管理是全都的。正是由于这种高度全都性，让基层员工明确公司

的战略，让全部人的行为围绕战略而绽开。

3.另辟蹊径的考核方法——绩效管理的关键是中层干部

海底捞现在的考核体系全部都是由上级考核下级，上级考核有一

个班子和团队，这个团队在海底捞工作许多年，特别有阅历，而且许

多当过店长，之后才进入绩效考核团队。

海底捞对“客户满足度”的考核，不是通过给客人发满足度调查表

来进行的，而是让店长的直接上级——小区经理常常在店中巡查。小

区经理不断地同店长沟通，客户哪些方面的满足度比过去好，哪些比

过去差，熟客是多了还是少了。

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对员工满足度的考核，也是通过上级的推断来进行的，同时摸索

出一套验证流程和标准，如抽查和神奇访客等方法对各店的考核进行

复查。建立越级投诉机制，当下级发觉上级不公正，特殊是人品方面

的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。

不难看出，海底捞的业绩管理和门店扩张，靠的是能够理解、执

行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的

绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人”的推断，而不是简洁地用定量

化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起的，评价基本都

会比较真实地反映实际状况，消退了主管因素。

相比较而言，许多公司的客户满足度评估是通过让客户填写《客

户满足度调查问卷》来进行的，这种方式无法保证准时性和精确

性。

4.绩效政策制定与实施的关键——坚持人性第一标准

许多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具，企图通

过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本，加

大了对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工根据标

准做事，从原有的工资中拿出一块作为绩效工资，与绩效指标挂钩，

假如未达到就扣发绩效工资等。

海底捞告知我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行得好，必

需基于人性。人不幸福，就不行能供应令客户舒心满足的服务。只有

理解员工