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公司应用与研发中心团队管理及岗位职责方案

一、梯队人员组成

现在公司面临新的团队组建，我认为公司的技术研发型人力

资源配备应该建立起以核心员工和专家为核心的同心圆式的团队

组织。一段时间内都会是：一方面要不断完善产品本身完善

OA类通用模块及通用的业务模块，一方面积极配合市场部门开

发应用系统直接实施给最终客户。这就需要至少三个方面的岗位

类型：核心的研发专家给出整体解决方案的整体实现开发方案；

核心研发团队完善产品和核心业务模块本身；应用开发工程师执

行开发工作；实施工程师执行建模及自定义表单撰写工作。

从公司整体大的技术人员搭配来看分为三个层次：

以公司总经理、副总、产品中心经理、技术总监核心的战

略指导和企业发展促进团队。使命是指出公司未来全年或

近三、五年的明确发展目标，建立企业软框架（包括：企

业的经济、社会使命；企业市场定位；企业文化建设方案；

市场布局），并贯彻给所有员工形成统一的认识，增强员工

凝聚力。明确自主产品核心价值，拿出一套方法论作为企

业与市场交流、企业内部交流和产品研发的理论基础。并

形成公司文化基础颁布给大家。自主产品以企业管理软件

作为研究的方向，使公司产品不断进步，形成公司基础理

论技术发展的原动力。

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与产品中心经理、业务专家紧密配合的研发项目经理及模

块负责人的应用和产品负责团队。负责执行公司领导所设

定的目标，负责本组织小组的设计或直接参与研发工作。

要求必须具有某些技术领域的专家型技能，能够提出某些

业务领域实现的最佳方案。并对所设定的目标进行量化为

具体任务，负责对这些任务的考核，对本部门、本小组团

队组织负责。贯彻企业发展策略，贯彻并深刻领会公司基

础理论技术和方法论。形成研发执行力的中坚力量。未来

这个层次的团队人数还会增加，对于新提拔的人员要培养

这个层次的企业认同感和市场意识。

以应用研发为主体的执行团队。执行项目经理或模块负责

人安排的具体任务。对分配给本小组、本人的任务负责，

学习并领会公司产品为客户带来的价值，自觉地使之成为

与市场交流、内部人员交流和产品研发的理论基础。此层

次是公司产品、业务应用实现的基础，要求必须掌握完成

本任务应有的应知应会知识和技能。对之进行有效的激励

和刚性的考核。在这个阶层形成提升和降格直至淘汰机制。

应该对各层次人力形成以结果和以实物（量化）为依据的激励和

考核机制，任何具体的工作或研究试探性的工作都应该有结果的物化

体现方式。可以在过程和结果上有侧重点的不同。但必须有可量化的

考核方法。

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每个层次员工都是可上可下的，但一定是越向上一个层次越需要

更大的努力，做出更大的成绩。在本层次内是职位或待遇的量变，跨

层次就是质变。

二、灵活的人力资源整合使用方案

人力资源使用方式为更灵活的多元人力使用方案：

全职员工的人力资源使用方式：仍将作为公司人力使用的主要

渠道，特别是核心团队必须是以公司有共同事业目标的稳定的

团体。与之相配套的是相对稳定周边团队，形成既有稳定的核

心又有能上能下合理人才流动的良性人力使用机制。在团队建

立之初可能需要其他的人力使用方式与之相配合使用，以使初

期培训成本降低。

外包方式分包部份周边工作：对于非核心业务研发工作，在没

有适当人员但任