绩效激励与评估.ppt

变和选适用的系统才是好的绩效考核系统。不管用就得变---系统也有生命周期。国企的绩效评估问题应该如何解决？绩效评估中各部门/人员的角色公司人力资源部直线经理HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定考核制度细化考核部门特色绩效标准建立落实到每个职位绩效管理的实施：计划、交流、观察、评价、辅导、沟通RM绩效评估：衡量个人的标准标准和内容：RPK,ASK,LFRMusers:postedLF:如果空位达到多少，查是否少开放低舱位座位虚耗评估ManagementLF如果LF高于95%，查高舱位是否有溢出。代理人监督RMmanagers:衡量标准与数据分析强调客座率强调客公里。强调实际收益。如果采用3，则衡量收益的标准[采用座（位）公里收益]（RevenueperASK）：R/S×D。监测：例外报告例外事件报告报表的随时获得每天看一大堆报告的领导每天看几页报告的领导。下列中层管理人员考核要素与权重是否合理？

序号考核要项满分权重?

1?政治思想素质?10?

2?品德素质10?

3?专业能力与学识水平10?

4?事业心与责任感10?

5?工作业绩?18?

6工作效率?10?

7?组织与协调能力12?

8创新能力?10?

9?口头与书面表达能力?5?

10?团队协作能力?5?

绩效管理与绩效考核的区别绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随着管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和考核只出现在特定的时期事后的评估传统考核与绩效评估的区别比较因素传统考核绩效管理中的绩效评估战略目的无服务于组织目标管理目的人事管理中的中心环节绩效管理中的中心环节目标或指标设定被考核者不参与被评估者参与绩效督导无有参与主体人事部门或上级360度反馈结果表示优点与缺点绩效目标的达到程度反馈注重缺点和指责注重认识绩效状况个人感受惩罚性威慑指导性改进绩效具体建议看重自己拥有的（Countyourblessings）最好地利用组织和环境能提供的工作-生活平衡淡化报酬-贡献的平衡（心态问题还是利益问题？）调整心态，增加能力把领导和自己都看成平常人避免影响身体和进步的事PROS5PerformanceMeasurement

asimpleexplanationPerformanceMeasurement

MaxRevenue=Sumof(BestClassOut[Class]*ClassFare[Class]MinRevenues=Sumof(WorstClassOut[Class]*ClassFare[class]).ActualRevenue=Sumof(ClassOut[Class]*ClassFare[class]Totopp=maxrev–minrevRevgain=actualrev–minrevPerf%=revgain/totoppPerformanceMeasurementexample

ClassFareUnconstOut cap=100? Y30035 K200 40 M10032?Bestout=35+40+25Worstout=32+40+28