第十章-并购与人力资源管理(发展篇).pptx

第十章国际并购与人力资源管理;内容–Contents;第一节并购现象（MA）;;;;;;;4.构思并购的框架

4.1交易背后的意图;收购方变化程度;;第二节并购前的准备;;;人力资源尽职调查表;;;评估的问题：

是什么驱动经营战略？是传统、创新还是变革？

公司是长期还是短期打算？

公司通常能接受多大的风险？

与外部合作者的方式是什么？是竞争型还是合作型？

谁是组织中的重要利益相关者？

公司是结果导向还是过程导向？

权利在哪里？集权还是分权？

文化评估不仅是对他人的文化进行评价，还应该清楚地认识和理解自身文化。

;;人才识别：确信目标公司有执行收购战略的人才，区别哪些个体是保持交易的价值的关键，评估管理骨干中任何潜在的弱点。

员工拥有的独特技术是什么？

收购目标的人才与我们自己的人才相比质量如何？

管理团队的背景是什么样的？

如果一个管理团队离开将会发生什么？

薪酬理念是什么？

决策时怎样制定的？;第三节并购后的整合;2.并购后的整合途径

快速转移：

迅速、果断地实施整合

快速的看到并购的好处和利益

整合过程：

集权领导方式：

集权的方式设计新组织的蓝本

提供了清晰的结构和领导关系

分权领导方式

围绕关键整合区域构造新组织

分配式领导方式：

希望并入的公司保持高度自治而寻找利益分享；

高层董事会和任务小组的领导们协调，支持和监督所有整合过程。

;管理过渡时期

整合管理人员的作用

整合管理人员处理过渡时期问题的专家，避免过渡时期的真空问题。

确定最后的时间界限、根据达成的进程表制定关键决策、确保能维持整合速度。

帮助被收购公司理解新的所有者怎样运作。

对母公司有很深的认识、灵活的领导风格、从容对待含糊、高情商、心理承担风险的能力。

过渡团队

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