中层管理技能提升 .ppt

中层管理技能提升;课程目的;如果要给管理打个比方，你会把管理比作：

如果要说管理难的话，主要难在什么地方？;李经理的困惑;

;1.如果你是李经理，你接着会怎么做？

2.有人说问题主要是张总在布置工作时没有把各部门具体的责任、分工交代清楚，你怎么看？也有人说，部门或个人职责这个事要绝对说个清清楚楚是不可能的，特别是有些项目，有些事就需要几个部门（人）一起配合，这中间一定有“灰色地带”（也就是说不明白究竟谁干），你怎么看？就以往的工作经历看，有这样的“灰色地带”吗？请列举。在这个案例中，如果你是张总，你在布置项目工作时和出现问题，下面几个部门相互推诿扯皮时会怎么做？

3.在布置项目工作时,张总没有将职责、分工交代清楚，具体执行时磕磕碰碰的情况已经出现，但还没闹到张总那，如果你是李经理，此时你会怎么处理这种情况？

;其实，这“责任”的困惑对李经理来说远不是业务部门之间合作这么简单，就说这手底下人干活吧，自己一再强调要有团队精神和奉献意识，可有时结果还是不理想，扯来扯去还是那句话：工作分工不明确，你说，这职位说明不都在那摆着吗？

请问：如果你是李经理，你会怎么破解这个难题？是不是现在讲团队精神和奉献意识已经不太管用了？如果要讲，又得怎么讲？

;团队精神;团队精神具体指什么;当然，“责任”的困惑还涉及李经理的A部门和职能部门在做事时扯来扯去扯不清，业务部门和职能部门分属不同条线，协作不好弄，说到具体的业务操作，职能部门又没相应的规范要求，遇到事了，都推说是对方的职责，哎，长此下去，也不是个事……

请问：如果你是李经理，你会怎么处理这种情况？在自己的实际工作，有类似的困惑吗？请举例。出现这种状况是业务部门的错？是职能部门的错？还是谁的错？你认为这个问题的症结究竟在哪？;管理的1-2-3-4;管理的1-2-3-4;事;检讨：你是什么样的管理者？;管理的1-2-3-4;目标

规划

方案

步骤;管理的1-2-3-4;管理者;三只眼看管理者—上看;“你怎么瞎猜”

“为什么不弄清楚了再做”

“不是你想的那样”;指令原话（文）;??只眼看管理者—上看;指令执行者;三只眼看管理者—下看;WHO;三只眼看管理者—下看;上下对应;三只眼看管理者—左右看;沟通技能测试;发送者;黄;

老虎型

以权威为导向

强势的领导者

有决断力

攫取领导权

重实质报酬

以目标为导向

强调底线结果;个性测试;;;;;7%+38%+55%=100%;表达;

信息问题

沟通渠道错误

时机选择问题

表述存在歧义

身体语言传达不当信息

;交流漏斗图;倾听技能测试;

环境干扰

个人情绪

不习惯倾听

急于表达

选择性倾听

缺乏信任

;倾听的五个层次;能说不如善听；;勤问、善问才叫会听；;问倡激发戒打击；;说的文化——

命令、说教的文化，

是惯用！

;开放式问题（K）;如果我没有听错的话，你是说……;

不反馈

以反驳代替反馈

消极反馈

无效反馈

;工作能力;协作;毁灭性冲突;冲突;合作性;冲突中人们，更多关注……;尊重

欣赏;多了解其他部门的业务运作情况

学习其他部门的业务知识

整体利益考虑问题

严于律己，宽以待人

企业文化提倡“跨部门沟通”

“跨部门沟通”制度化——有效会议

轮岗;指挥性行为;支持型;我们谈

我们决定;军师;5条秒计;5条军规;4条规矩;3条对策;运用各种有效手段(包括奖励和惩罚)激发人的热情、启动人的积极性、发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。;激励的1-2-3;公平理论;生理需要;激励5×5方格;表扬-公开肯定-做法

奖励-给予报酬-成果

;好行动;批评员工的４个策略;坏行动;机会;授权测试;20个问题的答案是“否”：已能做到授权的要求

1-5个“是”：授权不足，但情况不严重

6-8个“是”：授权不足程度严重

9个以上“是”：授权不足程度很严重，或极可能是“事必躬亲者”;为什么要授权;授权?授职?授责?;授权;授权80%的工作;授权表;不能有效授权的原因;面谈下属给予反馈;委派下属职责-内容;掌握下属情况，拟定委派计划

说明委派职责，激发工作意愿

倾听下属反应，排除抗拒因素

观察工作进度，提供经验指导

听取下属报告，给予肯定赞赏

了解下属缺点，适时更正协助;授权的程度;授权程度表;授权计划表;不要只问“懂了吗”

明确绩效指标与期限

授权后也要适时闻问

;为下次授权做“检讨”

授权不一定要是大事