项目成本管理（建设工程项目管理）.pptx

目的

项目成本管理的目的是在项目实施的全过程中，需要对成本进行恰当且连续的有效控制，在保证项目工期、质量、安全的前提下，将项目实际发生的成本控制在目标成本之内，保证项目利润指标的实现。工期保证项目利润指标的实现质量安全成本

管理职责

项目部策划控制中心：负责组织编制项目预算，执行目标，实施控制，并根据项目财务部提供信息编制项目月度成本报告。根据执行情况，提出项目整体预算调整报告，报项目经理审批。建立清晰适用的数据库。项目部设计管理部、设备采购与管理部及施工监控部：负责编制项目设计、采购及施工预算，测算实际成本，编制预算执行情况分析表，进行偏差分析，采取纠偏措施。需要调整预算时，向策划控制中心进行申请。项目人力资源管理部：每月应定期向策划控制中心提供项目人员工资、奖金及“五险一金”等信息，以供策划控制中心编制项目财务分析。项目财务部：每月应定期向策划控制中心提供财务支付费用清单，以供策划控制中心编制项目财务分析。项目部：是编制项目实施预算和现金流量的核心和主体，对预算的编制负全责。

项目整体预算的编制

项目整体预算的编制应以实事求是为主要原则，严禁夸大亏损和隐瞒利润，也应避免编制过于苛刻，影响项目实施。

（1）总承包合同（2）工程设计文件（3）报价估算资料（4）批准的项目策划（5）相关法律文件和规定编制的依据（1）确定项目成本编码系统（2）编制项目实施预算（3）编制整体预算汇总表，填写预算说明（4）分月编制现金流量计划（5）报公司审批编制程序（1）工程开工前（2）付款支付前（3）在工程施工期间成本编码系统的编制

项目整体预算的组成及确定预计收入预计收入包括合同总价，暂定项目及备用金。预计支出项目利润预计支出由项目管理费、项目临时费用（大型临建设施及施工措施费用）、项目设计费用、项目采购费用、项目施工费用及其他费用构成。项目利润为净利润

项目整体预算的报送与审批年度预算的编制

成本控制

目标责任制项目部应建立成本目标责任制，将成本目标层层分解，责任到人。项目经理是项目成本管理工作的第一责任人。

1234择优确定合作单位择优确定设计、采购、施工、试运行及培训相关合作单位实行采购预算管理制度通过推行控制订货余量、减少采购中间环节、保持到货计划与项目计划一致性、合理调度优化路径等方法，最大限度降低采购成本降低试运行成本严格培训上岗人员，合理安排试运行程序，力争缩短试运行周期控制好分包成本优化项目实施方案，合理配置资源，做好施工现场管理及施工分包合同管理，防范成本控制风险

管理费成本实行预算管理制准确登记在支付前准确按成本编码登记所有的费用，并要求各分包商定期上报相应情况

项目人工成本控制按规定进行项目部人员配置，对管理人员人数进行动态控制管理成本将突破预算额时应说明原因，提前报公司审批

临建设施的建造、租赁或购置需执行项目部的意见，并在实施前报项目经理审批

汇报：张三在项目执行阶段，月度成本报告是成本控制的主要工具。报告应由项目策划控制中心及财务部提供相应信息，策划控制中心按月度汇总完成，并报送项目经理。月度成本报告季度财务预测项目的发展趋势项目整体预算应作为标准的比较基础。当期报告数据应与相应的预算数字和上期报告数字比较。季度财务预测应包含下述附件支持：（1）项目管理费-预测整个工程。（2）分包合同汇总-更新到目前状况。（3）材料采购汇总--更新到目前状况。（4）预计的利润和亏损报表-估计到工程完工。（5）估计的应收和应付账目-估计到工程完工。

项目整体预算的调整

项目整体预算每年根据实际执行情况进行更新，并说明预算变化的原因，随月度成本报告报公司。在项目实施过程中，出现对项目利润产生影响的情况时，项目部应及时提出项目整体预算调整申请，并附详细的分析资料、计算依据报公司审批，按流程审批后，调整项目整体预算。

成本数据积累

已完工程的成本数据主要包括人、材、机消耗数据；现场管理成本数据；其他如工期、质量等方面的数据。项目设计管理部、设备采购与管理部及施工建工部应收集、整理项目的成本资料、数据，建立适用的数据库，报策划控制中心。策划控制中心根据项目各部的成本数据，建立和完善项目成本数据库，为后续投标报价、外包采购、成本测算、价格监控提供可靠的数据支持。

项目成本管理流程图

管理主体施工监控部门设计管理部设备采购与管理部