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目录

TOC\o1-3\h\z\u一、商业银行柜面业务步骤现实状况 3

（一）信息系统“部门化” 3

（二）产品“多样化” 3

（三）后台管理“反复化” 3

（四）业务步骤和管理模式“传统化” 3

（五）会计核实“分散化” 3

二、商业银行柜面业务步骤中存在问题及成因 3

（一）商业银行柜面业务步骤中存在问题： 3

（二）商业银行柜面业务步骤问题成因 4

三、商业银行柜面业务步骤改造具体对策 5

（一）循序渐进推进柜面业务步骤再造 5

（二）调研梳理现行关键业务步骤，调整优化制约步骤再造规章、技术 5

（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷 5

（四）根据“步骤银行”要求，重构运行组织体系 6

（五）树立科学操作风险管理理念，促进柜台业务步骤再造 6

（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员组成 6

（七）以技术手段促进网点业务步骤再造 7

一、商业银行柜面业务步骤现实状况

从现在来看，现有商业银行柜面业务步骤现实状况表现出“五化”特征：

（一）信息系统“部门化”

现在网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不一样部门管理。

（二）产品“多样化”

产品设计分散在各部门，而且每一部门推出产品往往伴随一套新业务凭证和协议文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理步骤多、操作规程多、报表凭证多”。

（三）后台管理“反复化”

各管理部门依据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多个，有内容能够经过系统自动提取，有已失去存在现实意义但按要求仍需手工登记，反复劳动显著，占用了柜员宝贵时间。

（四）业务步骤和管理模式“传统化”

现代商业银行业务步骤和管理模式基础上沿用了传统处理方法，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理局面未根本改观。

（五）会计核实“分散化”

网点兼有前后台功效，专业化特色不显著，除了在做好服务和营销本职外，还负担了大量会计核实业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。

伴随信息化和金融自由化时代到来，金融产品综合性和复杂性日益提升，片段化银行业务步骤框架越来越难以满足市场需求。

二、商业银行柜面业务步骤中存在问题及成因

（一）商业银行柜面业务步骤中存在问题：

1、低效业务和用户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，目前银行柜面业务以低价值、高频次简单低效业务为主，附加值相对较高资产业务和外汇业务占比最小，仅分别占0.03%、0.25%；从用户分布结构上看，低效用户累计占整个柜台业务量84.84%，而高效用户仅占15.16%。大量低效业务和用户占用相当多人力、系统资源，排挤了部分潜在高端用户。

2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不显著。从交易渠道分布结构上分析，柜台仍是银行关键业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。

3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和方法。现在86%营业机构未配置大堂经理或配置人员素质达不到履职要求，缺乏统一大堂经理服务步骤和用户导向系统。

4、柜员配置不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总情况看，基层营业机构临柜柜员数量不足，柜员刚性缺口太大，造成岗位职责和劳动组合内控制约无法落实，尤其是高低柜职责分工不明，功效分区不清，高低柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻情况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务步骤再造瓶颈。

（二）商业银行柜面业务步骤问题成因

1、旧业务运行方法制约新服务理念。长久以来所形成以账户（产品）为中心、产品驱动市场、用户适应银行、等客上门、电子渠道部分业务收费政策倒挂、对用户引导和宣传力度不够经营思想和服务方法还未根本摒弃和消除，严重制约着现代商业银行经营服务理念深化和服务方法实施。

2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全，代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务风险收益评定和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影响了营业网点主动营销能力。

3、传统管理考评体系和网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考评绩效进行考评问题，缺乏一个科学和完善内部计价系统进行成本或收益转