组设计项目说明书中国移动薪酬管理陈娟.docxVIP

目录

TOC\o1-3\h\z\u一、中国移动薪酬管理现实状况分析 1

(一)企业薪酬管理现实状况 1

（二）企业薪酬管理存在问题 1

二、薪酬管理制度改善 2

（一）全方面薪酬战略 2

（二）薪酬体系设计目标 3

（三）薪酬体系设计标准 3

（四）薪酬水平决定原因 4

（五）关键薪资形式实施措施 4

（六）试用期薪酬要求 4

（七）加班工资要求 5

（八）薪酬支付措施 5

三、企业总体薪酬体系设计 5

（一）薪酬等级确实定 5

（二）薪酬政策线 6

（三）薪酬结构设计 6

（四）三类岗位工资方案 6

（五）职员福利计划 8

（六）薪酬调整措施 10

（七）薪酬预算和控制 11

四、总结 12

一、中国移动薪酬管理现实状况分析

(一)企业薪酬管理现实状况

中国移动北京分企业现在使用是基于职位，以绩效为导向薪酬体系。分企业共设置职位有400多个,经过对职位关键要素进行评定,将相对价值相近职位划分为一组归入同一职级,以距离直接发明企业收入和效益远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。

职员总薪酬包含工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包含固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包含“年底奖”和“特殊奖励”两部分，统一适适用于全部职员，依据企业绩效确定奖金系数。企业福利包含国家要求福利及企业自定福利，企业全体职员享受标准统一、项目统一企业自定福利。

（二）企业薪酬管理存在问题

（l）等级结构森严且数量多

现行薪酬体系中共包含19个等级,等级结构森严且数量众多,造成信息沟通不畅且决议链过长，而且假如职员职位发生变动频繁,那么职员薪酬等级调整肯定造成大量行政工作。

（2）没有引导职员重视技能和能力提升

现行薪酬体系只和职员所在职位及工作绩效挂钩,职员固定在一个职位上时，她就会想措施经过提升自己工作绩效来获取更高薪酬，只考虑到现在短期利益部分职员,为能够完成更多工作任务而拒绝参与企业组织培训,薪酬体系没有以职员技能和能力为导向,无法激励职员提升本身知识、技能和能力。

（3）不利于职员职业发展和岗位轮换

在基于职位薪酬体系中,职员按所在职位对应职级领取酬劳,职员职位变动职级发生改变时,实施易岗易薪标准。这种森严等级结构将职员固定在一个个职位上,小部分职员能经过空缺职位竞聘从事更高职位工作,实现薪酬晋升。比如:人力资源部绩效管理职位(9职级)假如想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准于是,这种薪酬体系无法支撑职员工作岗位相互交流,不利于职员全方面发展,拓宽职业生涯。

(4)薪酬未能充足表现职员风险和责任

不一样职类人员因为工作性质不一样,负担责任和风险不一样。企业高层管理人员工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,她们工资收入更应该和企业经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类职员,应该和企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该和企业经营业绩联络较松散。而现行薪酬体系,全部职员固定工资或浮动工资所占工资收入百分比是一样,无法充足表现职员酬劳和风险、责任环环相扣。

（5）福利项目设计不合理

首先职员福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出百分比越来越大,成为企业一项沉重负担:其次,企业在福利方面高投入并没有带来对应回报。职员认为享受福利是理所当然事情,职员对福利项目标设置也不满意,因为她们需求是多个多样,而企业往往只提供极少数多个福利项目。

（6）薪酬体系不够灵活,适应性差

现有薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当内外环境发生改变,比如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生改变,或个人所得税政策发生改变时,需要调整企业整个薪酬体系,包含薪酬结构百分比、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应内外环境改变,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,造成适应性差。

二、薪酬制度改善

（一）全方面薪酬战略

和缺乏激励性和灵活性传统薪酬战略相比，全方面薪酬战略强调外部市场敏感性，以绩效为基础确定可变薪酬而不是年度定时加薪，职员和企业是风险分担伙伴关系。在全方面薪酬战略下，不一样薪酬组成所饰演角色和发挥作用也有所不一样。

1、基础薪酬

在支付能力一定情况下，基础薪酬和竞争性劳动力市场薪酬水平保持一致，以确保组织能够取得高质量人才，强调那些对企业含有战略关键性职位和技能。

2、可变薪酬

全方面薪酬战略很重视可变薪酬利用。可变薪酬首先将职员和企业绩效联络在一起，在职员和企业之间建立起一个合作伙伴关系，更具激励性；其次，在企业经营不