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竞聘职位操作规程

竞聘职位是当前人事制度改革一种新生事物，是老式人事管理向新型更注重能力开发人力资源管理转变，竞聘上岗应符合一定操作规程，否则，不但影响招聘权威性公正性，并且也直接影响招聘效果。

1．０竞聘职位流程

１．１竞聘职位岗位必要事先发布，必要使所有员工和外部竞聘人选（如果有）周知。如是内外同场竞聘还要特别阐明，信息资料提供要一视同仁，但可以注明“相似条件，内部优先”特别条件。如非必要，尽量避免内外同场竞聘。

１．２为保证竞聘职位公正、公开、公平，必要成立竞聘职位领导小组，小组内应至少有一人是人力资源或外聘人力资源专家，负责指引较专业、较科学竞聘工作，同步监督其公正性。

１．３所有竞聘职位无一例外不能有定选对象，领导不能参加推荐、暗示或个别谈话。

１．４竞聘职位均要有科学完整岗位阐明书，并公示公司员工外部竞聘人选（如果有）周知，相应聘条件设计必要具备普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合公司实际状况，拟定适当基本条件。

１．５要注意“申请池”大小规格，一种岗位，不能只有1个人、2个人申请，普通不应低于1比6比例，“申请池”太大也不好，应聘者但愿过于渺茫，导致参加积极性不高，竞聘费用也高，“申请池”大小，普通与竞聘条件选取关于，一旦浮现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位竞聘，待条件成熟时再竞聘。

１．６竞聘环节可按如下办法进行，某些公司可依照详细状况采用其中若干环节。

１．６．１发布竞聘公示：涉及竞聘职位、职务、职务阐明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。

１．６．２对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合规定申请者，使“申请池”变小。

１．６．３组织有关“文化考试”或“技能考试”，组织必要与竞聘职位关于其她测试。

１．６．４情景模仿考试（无领导小组讨论）或公文筐测试。

１．６．５组织“考官小组”进行综合全面“诊断性面试”。

１．６．６组织考核，相应聘者以往工作业绩，实际工作能力，员工对其承认度等进行考核，外聘还需要提供背景调查资料，按1比3推荐给公司决策。

１．６．７按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合公司运作决策会议上作出决策。

１．６．８发布决策，宣布任命。

２．０诊断性面试

诊断性面试是竞聘上岗核心，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面诊断性面试那样直观、立体和精确，诊断性面试充分运用了专家系统经验、知识、智慧和信息，充分运用了专家概括能力、判断能力、推理能力和分析能力，这是专家集几十年经验之所得，同步包括了群体智慧结晶，精确度、可信度均较高。

２．１面试考官小组构成

面试考官小组由7—9人构成，应由专家、董事会代表、分管领导、部门主管等构成，面试小构成立之后，应由专家进行面试考官进行简朴培训。

２．２面试主考官选取

面试主考官应由人力资源专家担任，普通应选取阅历较深、知识域辽阔、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理专家担任。面试主考官必要具备素质最重要有三条：有洞察力、爱才惜才、善于把握人们情绪和宏观驾驭面试考场环境能力。

２．３面试考场布置

普通而言，面试考场必要是融洽温馨，这对于普通职位来说是对的。但就普通意义上面试考场布置，必要依照面试目规定而定，对大公司第一把手、重要岗位竞聘，有时考场特意布置成严肃而有压力，以测试应聘者心理承受能力，由于这次公司招聘是公司高档职位，这些职位将来工作会晤临很大压力环境，为了考量目的人选压力环境应对能力和心理承受能力，建议面试考场作如下部置：

２．３．１考生席与考官席距离不适当太远，便于考官观测考生面部表情和身体语言。

２．３．２考生席与考官席桌面布置应基本相似，但如有桌布，考官席应以冷色调部置。

２．３．３考生席周边或桌上最佳有鲜花布置。

２．３．４场记应安排在考官席右边或左边。

２．３．５面对着考生席，考官席桌位正面摆放，其她人员呈Ｕ字形面对考生排列。考生席座位背对考场进出口。

２．３．６应有共同计时钟。室内温度适中，强光。

２．３．７要有明确标志主考席，考生席和场记席。

２．４面试方式选取

面试方式有构造式面试、随机式面试、压力式面试和逆向式面试，对于岗位竞聘而言，最适当面试方式是采用构造式面试与随机式面试相结合方式。

２．４．１面试方式

普通由三段构成：竞聘演说；构造化面试题(对同一岗位竞聘者而言是相似)；随机面试题。

２．４．２竞聘演说

由竞聘者用6-10分钟时间相应聘岗位作竞聘演说，竞聘演说涉及对岗位结识，既有岗位运作状况评价，本人若当选后将要施行战略和战术。

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