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职位薪酬体系的设计

本文以广东省某集团公司为例，探讨如何设计基于职位系的薪酬制度，在分析其原薪酬体系的基础上对其进行再设计，取得了较好的实践效果。

一、C公司薪酬管理存在的问题

C公司是广东省一家生产五金配件，集研发、生产、销售于一体的民营企业，现有员工500多人，主要面向广东及国际市场销售五金产品，其产品规格型号不多，属于大批量生产模式。C公司长期在广东地区一直处于行业领导者地位，但近几年随着行业内竞争的加剧，其地位降到追随者行列。面对严峻的挑战，C公司经过较深入的调研，发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析，C公司薪酬体系存在以下三个比较突出的问题：

（一）绩效工资缺位，对员工激励不足

C公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额的50%和35%,以固定工资形式发放。工资构成中没有工龄工资，很多在公司工作多年的员工工资与岗位相同的新进员工一致，备感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分，是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在C公司的主体薪酬结构中，绩效工资只占工资总额的15%左右，更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核，所谓15%的动态工资实际是固定工资中的一部分，根本起不到应有的作用。

（二）缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重

目前C公司员工只有行政晋升一条通道：普通员工一班组长一主管一经理，公司

职位不多，晋升机会有限，并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下，行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径，使能力强而资历低的核心骨干感到不公平,导致骨干人才流失。

（三）没有体现不同岗位的业务特征，员工抱怨多C公司的薪酬结构没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征，过分强调薪酬体系的简单、易操作，所有岗位的薪酬构成一样，各部分比例设置也一刀切，与岗位特征不一致，员工抱怨多，激励作用弱化。

二、职位薪酬体系设计

面对激烈的市场竞争，C公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略，但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位，薪酬管理和企业发展战略脱钩，对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此，薪酬制度的变革是C公司面临的一个重要课题。

（一）职位体系的确定

结合C公司的情况与业务特点，根据员工的任职资格，将全部岗位划分为三个职位系：管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上，将员工分为三层五类，即决策层（A类）、执行层（B、C类）和操作层（D、E类）（见表1）。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平的高低，任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。

在管理岗位有限的基础上，为了吸引更多的人才，在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理，具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随着职称的提高，相应的工资水平也不断提高。例如，工程师可享受主管级待遇，高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会，对他们产

生巨大的激励作用。

表IC公司职种归类细分

类层级

职位系

讦理类

营销类

作业类

A类

决策层职位

总经理、副总经理、总工程帅（教授）

B类

部门经理级职位

财务部经理、管理剖经理等各部门经理、注册会计帅、高级工程师

营销经理

C类

主管级职位

各部门主管、■程师、会计师

营销主管

D类

组长级职位

仓咋组长、保安队长笛有部门主管下属的班组长、助理工程师

市场稀缺作业

员

E工

职员级职位

外发员、报价员、会计、人事专员、统计员、技术员、生产计划员等

业务员

作业员

（二）各职类薪酬结构的确定

依据权变理论和马斯洛的需求层次理论，针对三个职位系，对C公司的薪酬采取分类管理的办法，即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式，使C公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性，有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间，工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此，将C公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。

.非营销类人员的薪酬结构

C公司属于传统的制造型企业，公司的管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成主要包括以下四部分：

①基本工资。根据员工从事的工种确定的固定月工资，只要员工每月达到规定的出勤天数，就可以拿到基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要，参照当地最低工资标准的相关规定确定，约占工资总额的20%。

②岗位工资。公司首先将各生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四因素，制定A、B、C、D、E五个等级，分别对应10、7、