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管理方法--頭腦風暴法

头脑风暴法

倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那幺，你和我仍然都

只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那

幺，我们每个人将各有两种思想。

——肖伯纳（英国大文豪）

直升飞机扇雪

美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压

断，严重影响了通信。

过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试着解决

这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，同时他要求与会人员

必须遵守以下四项原则：

——自由思考

即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法

或说法是否符合常规做法和逻辑。

——延迟评判

即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想

法太离谱了”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。

——以量求质

即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的产生。

——结合改善

即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的

设想结合成一个更完美的设想。

按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想

到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，

乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽

可笑，但在会上无人提出疑义。

有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发奇想，一种简单可行

且高效率的清雪方法就此产生了。

他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产

生的风力即可将电线上的积雪迅速吹落。于是他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，这

个设想又引起其它与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，

与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电

磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难见成

效。那种由“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是

一种既经济又高效的好办法。

经过现场试验，公司发现用直升飞机扇雪果然奏效，一个悬而未决的难题，终于巧妙地

得到了解决。而这家电子信公司经理提出参加会议的四项原则就是头脑风暴法的主要思想。

让头脑卷起风暴

所谓头脑风暴法（BrainStorming，简称BS法），实际上是一种智力激励法。它是由美

国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。

此法经各国创造学研究者的实践和发展，如今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力

激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

这种方法的英文原文是brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词

来形容会议的特点——让与会者敞开思想，使各种设想在脑海的相互碰撞中激起创造性的

“风暴”。

头脑风暴法一般可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法是在专家群体

决策的基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的一种方法；质疑头脑风暴法则是对

前者提出的设想、方案进行质疑，并分析其现实可行性的方法。

在群体决策中，群体成员的心理往往会受到相互作用的影响，它常常导致人们的意见倾向

权威或大多数人的意见，形成所谓的“群体思维”。群体罹不但削弱了群体的批判精神和创

造力，而且也损害了决策的质量。

为了保证群体决策的有效性，提高决策质量，头脑风暴法先后经历过数次改善。在实际应

用中，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过程。

与肖伯纳交换思想

创新从何而来？可以来自冥思苦想之后的茅塞顿开，也可以来自外部刺激所激发的灵感。

在工作、生活中往往存在个人、他人、集体三种萌生创意的源泉。

来自于个人的创新关键在于超越自己，更准确地说是超越过去的自己，这是最困难的事

情之一。来自于他人的创