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猴子管理法则与医院层级绩效考核

【摘要】由于缺乏对副院级的目标设定、监督和考核，使正院长背负着副院级的“猴子”。很多公立医院院长忙碌不堪，而副院长相对清闲，全院工作效率低下，工作任务遗漏或拖拉。重庆市綦江区人民医院在实施人本位医疗的过程中，通过设定目标、成立督查室，对副院级实施监督、考核、奖惩和公示。在短期内就提高了全院的执行力；提高了包括副院级在内所有人员的工作效率和积极性；病人数量上升，药占比和平均住院日显著降低，降低了病人费用，提高了医疗质量和医疗安全。为新医改改革以药补医和建立高效规范的医药卫生机构运行机制提供了新思路。

【关键词】猴子管理法则；医院层级绩效考核；人本位医疗；新医改

1背景

WilliamOncken曾提出一个经典管理理论“猴子管理法则”，即把工作比喻为猴子，作为管理者，肩上总是背负的下属的“猴子”，精力时间被侵占，反而无暇顾及自己的“猴子”。以致自己事必躬亲，下属却无所事事，工作效率低下。因此，最好的方式，即管理者要教会下属去抚养自己的“猴子”，而管理者本身，也有足够的时间去做规划、创新等重要工作。

很多公立医院院长都面临这样的困扰：正院长事无巨细，全部一手抓，副院长却相对清闲。正院长背着副院长的“猴子”，越过他们直接对科室或员工发号施令。由于精力有限，虽焦头烂额却问题频出。

我们分析一下导致这一现状的原因：

其一，医院对于副院长只有分工，没有目标。即知道做什么，却不知道做成什么样。比如某副院长分管后勤，可是后勤管到什么样？不知道。

其二，即使有目标，如何监督其完成情况？如护理副院长的一项目标：护士要掌握生活自理能力评估能力，要监督其完成情况，除了要看书面汇报，还需要去临床科室，走到护士和病人中调查。可是，院长们必须参加名目繁多的“一把手工程”和会议；对外要忙于政府事务和各种公关；对内要忙于医院各项管理工作。时间从何而来？

其三：即使有了监督，在中国现有体制下，正院长没有对副院长的任免提名权，如何进行考核？

2解决方法

欲解决以上三点困惑：

首先，正院长对副院长设定目标。

第二，成立督查室，监督目标是否完成。其主要职责是：负责监督和收集副院级的考核指标完成情况。这一职责本属于人力资源部门，但是目前很多医院由于人力配置、能力和经验等方面的限制，需要成立督查室来弥补这一不足。

第三，正院长虽无任免提名权，却可以利用手中的奖惩权对副院级进行考核。

本文重点以重庆市綦江区人民医院为例，详细阐述该考核方法：

2.1过程

2.1.1明确职责、目标、权力、奖金标准及奖惩措施

这是成立督查室前的准备工作，只有明确职责、目标，才能进行监督，实施考核。

2.1.1.1划分工作职责

院长确定各个副院级的工作职责。副院级细化其管辖职能科室的工作职责、明确员工工作流程和规范。

2.1.1.2设定目标

要求：目标简洁、标准量化。如规定完成时间或完成质量标准、规定了负责人（副院长）、负责科室等；每个目标都有且只有一人承担责任。根据每个副院级的职责，目标分工和数量都不同。

把副院级的工作目标分为三类：日常工作、重点工作、临时工作。

日常工作:包括各分管副院长分管各职能科室的工作。

因日常工作琐碎且涉及医疗、护理、后勤、行政等各方面，采用抽查的形

数标准：副院级月奖金占医院收支结余的比例=2011年度月奖金平均数/2011度医院收支结余月平均数。如按照2011年某副院长奖金占医院收支结余的0.5%，则依此比例，其奖金=全院收支结余×0.5%

2.1.1.4赋予权力

要保证院长不再越过副院级直接进行管理，副院级需有对分管的科室主管的分配奖惩权。对于隔级人员，院长不再行使奖惩权，转由分管的副院级负责。各负其责，各司其职，做到层级管理通畅。

2.1.2成立督查室

督查室主任的必备特点：敢于得罪人。

其实，是否敢于得罪人，取决于院长对督查室主任的考核。督查室主任的直接领导是院长，只对院长负责，如果他未把发现的问题如实汇报至院长，会受到院长的惩罚。也意味着如果他不敢得罪人，就要得罪院长。另一方面，如果他能够公平、公正地处理每个问题，也会得到大家的理解支持，也就没有得罪人之说。正如綦江区人民医院院长对督查室主任所说：“我对你进行考核，有两个目的，一是给你压力；二是给副院长们压力。”

如在7月份，由于“暗访各副院级分管的职能部门的日常工作”工作未做好，督查室主任被院长罚款50元。这一处罚结果不仅促进了督查室主任的监督工作，同时也使副院级和各个科室有压力完成自身目标，接受督查。

督查室主任需深入医院各个角落，通过检查和抽查，发现临床、医技、后勤、行政等各种问题，向院长报告的同时提出建议和整改措施。将处理结果直接纳入对相关工作人员的绩效考核，如下图所示：

奖惩

奖惩

奖惩

奖惩

奖惩

奖惩

督查结果