员工绩效考核管理办法10篇.pdf

10篇

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1、所有在建项目均参与年度考核，项目主体完工和有效工期不满

三个月的不参加。

2、项目年度考核采用评分制，满分150分，每年度末公司相关职

能部门对项目各项业务工作进行评分，根据得分情况奖励项目经理、项

目书记、项目总工，奖励基数为责任人缴纳的风险抵押金。

3、项目年度考核奖励当年度发放70%，余留30%到项目竣工考核兑

现。

4、统一各项目风险抵押金缴纳标准，项目经理15万元、项目书记

12万元、项目总工10万元。项目竣工审计后视考核情况返还。

5、年度考核奖励的否决项：年度上交款缴纳达不到年度应交额的

'60%、计价收入达不到计划产值的80%、发生一般及以上的安全生产责

任事故、未缴纳风险抵押金。

6、年度考核分为施工管理、法人管项目、经济指标、综合管理四

大部分，包含安全生产、工程质量、进度工期、劳务招议标、物资设备

招标、租赁管理、财务管理、成本核算、施工产值、上交款指标、工资

发放、社保基金、法律事务、综合管理等14个指标。

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1、绩效考核奖励兑现分为责任利润完成奖励和超额利润奖励两个

部分。完成责任利润的奖励应交额的3%，奖励总额不低于30万元，同

时全额返还风险抵押金和年度奖励余留部分;完不成责任利润的按完成

比例扣罚风险抵押金和年度奖励余留部分，直至全额扣罚，并处欠缴部

分2%的罚金。

超额完成责任利润的，按超交额度分区间进行奖励。如：超交利润

500万元，项目部可兑现150万元奖励，超交1000万元，可兑现275

万元奖励，超交1500万元，可兑现375万元……奖励上不封顶。

2、奖金分配比例：项目经理30%、项目书记15%、项目总工10%、

项目其他人员45%。

3、考核兑现分三阶段实施。

(1)第一阶段考核兑现。项目通车试运行、对下结算全部完成并且

完成上交款指标时，可兑现不超过应奖励金额的30%。

(2)第二阶段考核兑现。项目同业主确权完成、内部竣工审计完成，

可兑现不超过应奖励金额的60%(累计)。

(3)第三阶段考核兑现。项目质保金回收完成，兑现剩余奖励部分,

返还风险抵押金。

(4)达到上述条件时，由项目部向公司提出申请，公司予以及时考

核兑现。

4、为开拓或巩固市场，以及为维护公司资质所投的`战略标等，经

测算责任利润为负值的项目，实现扭亏的参照本办法奖励。

5、代局指项目考核分为集团公司责任利润、公司责任利润两个部

分，集团公司责任利润执行局办法由集团公司考核，公司责任利润部分

按照集团公司和公司两个办法计算后取奖励高的兑现，不重复奖励。

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企业人力资源管理的重要手段是绩效考核，房地产企业要想保持自

身的竞争力，就要认识到内部绩效考核制度在企业内部管理方面的重要

地位，加强对员工绩效考核体系的建立。__主要探讨了房地产公司员工

绩效考核体系的建立。

对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比

较严重，这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要原因之一，建立房

地产公司员工绩效考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。

一、房地产企业员工绩效管理存在的问题

1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。虽然房地产公司有明确

的战略目标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，

更没有将任务指标与公司的绩效考核结合起来。在对目标进行分解时，

在分

解目标过程中，员工绩效考核的意识相对比较淡薄，没有根据自己的能

力水平参与到目标分解中来。

2.绩效考核指标难以量化。绩效考核的指标分为定量和定性两个指

标，传统的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进

行评价，难免会出现主观行为。如果要根据不同岗位的特征，全部制定

定量考核目标又很难实现，尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方

式进行考核。如果绩效考核指标无法