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公司战略的可行性及其最大化

在传统意义上，公司战略是指决定公司目标、制定实现目标的原则与政策，以及确定公司将要

从事的业务范围的决策模式。具体地讲，公司战略就是要解决两个问题，一是根据其拥有的资源特

点，制定战略目标，就是决定要在哪一个行业达到一个什么地。二是战略目标的执行，就是解决

如何实现这个目标的问题。

一、企业的战略资源

企业的战略资源包括有形资源、财务资源、人力资源以及组织资源。有形资源是指企业具备的

生产设施，以及这些设施的坐落地点，与重要客户和重要市场的远近。财务资源是指出色的现金流，

健康的资产负债表，以及良好的业绩记录。人力资源是指员工素质，强有力的管理层，有经验的经

理，积极进取的员工队伍。组织资源是指在企业控制下的特殊能力、技能、知识，如企业生产经验、

品牌、创新及企业对环境变化的适应能力。

二、企业战略的可行性

战略资源是企业竞争优势的源泉。如何识别和创造战略资源是培养、巩同和壮大核心竞争力的

前提和基础。确定战略资源需要从一个整体的、系统的角度检验，即把内部分析与外部分析结合起

来，这样才使企业对战略资源的认识更全面、清晰、合理，进而更好地理解和识别如何培育与持

竞争优势。

（一）企业内部检验

资产专用性检验——资源所创造的价值能否被企业完全掌握。随着人力资源在企业中越来重要

的地，掌握着某种核心技术或客户关系网的个人、小团体随时都可能离公司而去，凭借他掌握

的资源获得更多的利润分成。所以，公司如果把战略建立在不能完全掌握的资源上，利润也将难以

控制。

成长发展性检验——资源能否持续提升、发展和完善。战略资源是企业长期积累学习的结果，

往往体现了企业隐含知识的聚集。战略资产不像一般有形资产那样逐渐损耗，但随着时间的推移会

丧失价值，需要不断地提升、发展与完善。简单的模仿只能获得短期的利益，战略资源很难通过此

种途径建立，模仿更是难以凑效。

价值链检验——资源能否在价值链活动中起关键作用。公司是一个由一系列活动组成的体系，

而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品和服务是至关

重要的，即对企业价值增值起核心作用。

（二）企业外部检验

独特性检验——从竞争者角度考察是否难以效仿使用。独特性是创造价值的中心点，因为它限

制了竞争。如果某种资源是独一无二的，那么它创造的全部利润更有可能维持下去。并且独特的资

源不仅决定了企业战略的差异性，也是企业效率差异与收益差异的源泉。否则，它创造的利润只能

是暂时的。然而，独特性不是一成不变的，竞争对手最终会找到最具有价值的资源。但公司决策者

可以先发制人，并维持一段时间的盈利，方法是按照下面四种特点最为独特性检验的标准：

首先是物质唯一性，即几乎无法使竞争对手同样得到的资源。这些资源包括绝佳的不动产置、

某种商品的专卖权或对某个区域销售网络的控制。

其次是入径依赖性，即一种战略的形成需要一个漫长杂的过程如：对某种品牌的忠诚度；靠

研究成果的积累而获得成功的技术；通过长期合作与销售商建立起来的良好商业关系。

独特性的第三个来源是资源的隐含性。隐含的企业资源之所以不被轻易模仿，是因为其不同于

显形资源，拥有过程性、完整性与不明确性。企业已经将其深深扎根于组织体系中，融于企业文化

和管理模式中，属于系统的整合创新。

独特性的最后一个来源是规模经济。它出现在一家公司抢在竞争对手前对某种资源进行大规模

投资之时。当某种投资对规模有很强的敏感性时，并且市场容纳程度有限，那么围绕着这种投资

建立起来的战略就更具有可行性。

价值性检验——从顾客角度考察是否创造更多“消费者剩余”。从企业外部出发进行的价值检

验，分析带给顾客价值中哪些是顾客所看重的，那么带给顾客核心价值的资源才可作为战略资源。

具体来说，战略资源的价值特征表现在三个方面：首先是创造价值和降低成本方面有核心地；其

次能实现顾客所看重的价值；最后是为顾客创造独特价值。

持久性与可替代性检验——从潜在竞争对手、替代品角度是否维系长时间价值。一种资源持续

的时间越长，就越有价值。然而在技术飞速发展、创新此起彼伏的时代，大部分行业都是动态的，

资源很快就会贬值。创新可使先行者迅速占领市场并获得客观利润，然而他那些有价值的资源会

很快被他人仿效，或被新一代更伟大的创新抛到后面