IPMP尼日利亚铁路修复工程项目管理案例.ppt

尼日利亚铁路修复工程案例分析报告;汇报提纲;第一局部

工程概述;工程背景;团队成员;根本职责;团队建设;工程特点;工程总目标

;工程辅助目标;工程工作描述表;第二局部

组织结构与部门职责;工程组织结构选择;（2）工程式：当一个公司中包括许多工程或工程的规模比较大、技术复杂、工期长时，则应选择工程式的组织结构。

（3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、技术性强的工程管理时呈现出了明显的优势。

2、上级公司组织结构假设

为便于公司专业人员的归口管理，假设本工程的上级组织结构采用职能式的组织结构。;工程组织结构选择;3、工程经理部组织结构

尼日利亚铁路隧道修复工程是一项技术要求复杂，工期较短，尼日利亚施工环境较恶劣，由于厄尔尼诺现象引发的大面积洪水后，本地资源较少，在短时间内所需各种资源较多，涉及多个专业人员的相互配合，本工程复杂程度较高，职能部门必须在工程经理的统一调配下，密切配合，才能保证本工程按时、按质的到达各工程标，圆满完成任务。

鉴于公司目前的组织结构状况，为了保证该工程顺利进行，实现工程总目标，按照工程管理的思想，公司决定成立以陈三安为工程经理的尼日利亚铁路隧道修复工程工程部，通过优缺点比较，决定采用矩阵组织结构的形式，以高效低本钱实现组织的目标，并且是强矩阵组织结构，工程经理直接向总经理汇报工作，统筹考虑工程目标、;方案、团队组织、资源、费用及工程收尾、验收等方面的问题。工程经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源，用于尼日利亚工程。工程成员在工程经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，确保工程取得成功。

强矩阵组织结构优点分析：

（1）有专职工程经理，强调了工程组织是所有相关工程活动的焦点。

（2）工程经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各工程可按自身的要求制订政策和方法，工程能得到更好的对待。

（3）职能部门中的人员储藏可根据工程的需要灵活调配，专门人才可按方案需要使用。

;（4）沟通十分方便，对环境和工程需求的变化能迅速地作出反应。

（5）由于各职能部门的人员归工程所共用，节约了人力资源，降低了费用本钱。

（6）解决了工程解散后成员的归属问题，即工程结束后工程成员都回到原来的职能部门工作。

强矩阵组织结构弱点分析：

我们采取了强矩阵的组织结构，工程管理中也需要注意矩阵式组织结构的弱点，虽然工程经理具有较大的权限，并直接向总经理汇报，具有较强的协调能力，在一定程度上减轻或躲避了矩阵式组织结构的弱点，但仍然不可防止有以下弱点：

;（1）职能部门与工程经理间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方权力。

（2）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量。

（3）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。

（4）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到工程运行。;工程组织结构选择;部门职责;第三局部

工程进度方案;里程碑方案;工程重大里程碑;工作分解结构确定;工作分解结构(图);责任分配;责任分配;工程进度方案;工程进度方案

;工程进度方案;工程进度方案;工程进度方案;工程进度方案;第四局部

工程资源和费用方案;工程人力资源方案;工程人力资源方案;工程人力资源方案;工程人力资源方案;费用估计与预算;费用估计与预算;费用估计与预算;费用估计与预算;费用估计与预算;费用估计与预算;第五局部

工程生命周期中“人〞的问题;一、纲要;二、工程生命周期;三、工程各阶段及其工作;四、人力资源管理的原则（1）;四、人力资源管理的原则（2）;五、人力资源的需求与对策;六、工程生命周期中

出现的与人有关的问题（1）;六、工程生命周期中

出现的与人有关的问题（2）;第六局部

工程风险管理;工程风险管理;工程风险管理规划;工程风险管理规划;工程风险管理规划;工程风险管理规划;工程风险管理规划;工程风险识别;工程风险识别;工程风险识别;工程风险

;工程风险估计与量化;工程风险估计与量化;工程风险估计与量化;工程风险估计与量化;工程风险应对措施;工程风险应对措施;工程风险监控;工程风险监控;工程风险监控;工程风险监控;工程风险监控;第七局部

工程收尾及验收管理;工程收尾及验收管理;验收的分类;验收的分类;验收的分类;验收的程序;本工程验收方案;本工程验收方案;本工程验收方案;本工程验收方案;本工程验收方案;工程收尾的概念;本工程收尾方案;收尾及验收总结;工程总结;