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战略管理理论与实践汇报人：2024-01-12

战略管理基本概念与理论企业外部环境分析企业内部环境分析战略制定与选择战略实施与执行战略评估与控制

战略管理基本概念与理论01

战略是企业为了实现长期目标而制定的一系列决策和行动计划，涉及资源配置、市场定位、竞争优势等方面。战略是企业成功的关键，能够指导企业在复杂多变的市场环境中做出正确决策，实现可持续发展。战略定义及重要性重要性战略定义

战略管理过程包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个阶段，形成一个循环往复的过程。战略层次企业战略可分为公司层战略、业务层战略和职能层战略三个层次，分别对应企业的整体、业务和职能部门。战略管理过程与层次

波特五力模型包括行业竞争态势、供应商议价能力、客户议价能力、潜在进入者威胁和替代品威胁五个方面，用于分析行业竞争结构。SWOT分析通过对企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁进行综合分析，制定相应的发展战略。安索夫矩阵由产品市场矩阵和成长向量矩阵组成，用于分析企业现有产品和市场以及未来发展方向。经典战略管理理论

123强调企业在不断变化的环境中，通过不断学习和创新来构建和更新自身的能力，以适应新的市场机会和挑战。动态能力理论认为企业之间既存在竞争关系，也存在合作关系，通过寻求合作与竞争的平衡点来实现共同发展。竞合理论随着互联网技术的发展，平台化战略逐渐成为主流，企业通过构建平台生态系统来整合资源、拓展市场和提升竞争力。平台化战略现代战略管理理论发展

企业外部环境分析02

分析国家政治制度、政策走向、法律法规等因素对企业经营的影响。政治环境经济环境社会文化环境技术环境考察国内外经济形势、经济增长、通货膨胀、利率汇率等经济因素对企业发展的影响。研究人口结构、教育水平、价值观念、文化传统等社会因素对企业市场定位和产品策略的影响。关注新技术、新工艺、新材料的发展趋势，以及技术创新对企业竞争力和市场格局的影响。宏观环境分析（PEST）

替代品威胁关注替代品性能、价格、消费者偏好等因素，评估替代品对企业产品的竞争压力。潜在进入者威胁分析行业进入壁垒、市场规模、技术难度等因素，预测潜在进入者对企业构成的威胁。购买者议价能力考察购买者数量、购买量、价格敏感度等因素，判断购买者对企业的谈判地位。行业内竞争强度评估行业内企业数量、市场份额分布、竞争方式等因素，判断行业内的竞争激烈程度。供应商议价能力分析供应商数量、产品质量、价格变动等因素，评估供应商对企业的影响力。行业环境分析（五力模型）

03竞争对手能力评估对竞争对手的研发能力、生产能力、销售能力等进行全面评估，为企业制定针对性策略提供依据。01识别主要竞争对手通过市场调查和数据分析，确定企业的主要竞争对手及其市场份额。02竞争对手策略分析深入研究竞争对手的产品策略、市场策略、营销策略等，揭示其竞争优势和劣势。竞争对手分析

ABCD机会与威胁识别市场机会识别关注市场趋势和消费者需求变化，发现潜在的市场机会和增长点。政策机会识别及时了解政策走向和政府支持措施，把握政策红利带来的发展机遇。技术机会识别跟踪新技术发展动态，挖掘技术创新带来的市场机遇。威胁识别与应对警惕市场风险、技术风险和政策风险等因素对企业造成的威胁，制定相应的风险应对策略。

企业内部环境分析03

资源与能力评估资源评估包括物质资源、财务资源、人力资源和组织资源的评估，确定企业资源的数量、质量、结构和配置情况。能力评估对企业各种能力的分析，如研发能力、生产能力、销售能力、管理能力等，以了解企业的优势和劣势。

价值链构成企业的价值链包括基本活动和辅助活动，基本活动涉及产品的生产、销售和服务等，辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。价值链优化通过对价值链的分析，找出价值链中的瓶颈和浪费环节，优化价值链以提高企业的竞争力和盈利能力。价值链分析

优势与劣势识别识别企业在资源、能力、技术、品牌、市场份额等方面的优势，为制定战略提供依据。优势识别识别企业在资源、能力、技术、品牌、市场份额等方面的劣势，为改进和提升指明方向。劣势识别

核心竞争力是企业独具的、能够支撑企业长期竞争优势的能力，具有价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性。核心竞争力定义通过资源整合、能力提升、技术创新和品牌建设等途径，构建企业的核心竞争力，以实现持续竞争优势和超额利润。核心竞争力构建核心竞争力构建

战略制定与选择04

愿景明确组织未来的理想状态，激发员工共同追求。使命阐述组织存在的根本目的和独特价值，为战略制定提供方向。目标设定具体、可衡量的短期和长期目标，确保战略实施的可操作性。愿景、使命和目标设定

通过成本领先或差异化优势在市场中获得竞争优势。竞争战略通过与其他企业或组织合作，实现资源共享和优势互补。合作战略在面临市场威胁时，采取收缩、撤退或反击等策略。防御战