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人才培训更要标准化
雷-克洛克清醒地认识到:仅靠自己孤身一人不可能支撑具有远大前途的麦当劳帝国,他需要很多人来辅助自己,去共同开创麦当劳美好的前景。
“没有个人的成长,就没有公司的成长。”长期以来,麦当劳一贯信奉克洛克所说的理念,在人才培育方面下了相当大的工夫,所花费的资金也远远超过同行的其他公司。
人才是企业的财富,是企业发展的主体。人才政策关系到企业的成败,如何选人用人,就成为任何一个企业所必须重视的问题。
总之,在人力资源开发和管理方面,麦当劳并没有什么秘密,而是以累积60多年发展的经验,步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后,当然更加忠诚。
一、钟情脚踏实地的“小”人物
20世纪70年代初,麦当劳看好了台湾市场。其总部决定先在当地培训一批高级管理人员。他们选中了一个著名的年轻企业家。通过几次商谈,还是没有定下来。最后一次谈判,总裁要求该企业家带上他的夫人来。
在商谈的最后关头,总裁问了一个出人意料的问题:
“如果我们要你先去洗厕所,你会怎么想?”企业家被这突如其来的一“棒”打蒙了头。好在他旁边的夫人打破尴尬:“没关系,我老公在家里经常洗厕所。”就这样,他通过了面试。
但令人万万没想到的是,第二天一上班,总裁真的安排他去洗厕所,并尾随其后进行观察。直到后来他当上了高级管理人员,看了麦当劳总部的规章制度才知道,原来麦当劳训练员工的第一课,就是先从洗厕所千起,就连总裁也不例外。
“一屋不扫,何以扫天下?”麦当劳选择人才,学历仅仅是参考,决不会以“名牌院校毕业”为标准,也不考虑年龄和性别因素,可以说,在麦当劳提供的就业机会面前,是人人平等的。
麦当劳选人的三项基本原则:
(1)不用俊男靓女:相貌平平,但勤劳、能吃苦。
(2)用生不用熟:刚步入社会,心态单纯、诚恳。
(3)被麦当劳录取的人,无论职位高低,都要从普通员工做起。
1.天才留不住
在麦当劳餐厅,女服务员的长相也大都是普通的,还可以看到既有年轻人也有年纪大的人,人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的人才组合是家庭式的,年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人,同时又能被年轻人的活力所带动。
麦当劳不用所谓的“天才”,因为“天才”是留不住的。在麦当劳从零开始,脚踏实地工作,炸薯条、做汉堡包,是走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说,是难以接受的。
麦当劳选择的是最适合的人才,首先要有决心,有毅力,经验丰富,工作努力;其次必须热爱工作,有魄力,精力充沛,而且热忱服务。“我喜欢愿意努力工作、不怕困难、脚踏实地型的人物,因为他们是企业的财富。”克洛克如是说。
2.能力比学历更重要
1976年,15岁的查理·贝尔在麦当劳的第一份工作是在悉尼郊区一家麦当劳打扫厕所。不久之后,贝尔的勤奋就使经理把他引向正规职业培训。几年下来,他掌握了生产、服务、管理等一系列工作。19岁时。贝尔被提升为店面经理。
27岁时,贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁,29岁时成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间,麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。
随后,他被调去美国总部,并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲区城的总裁及麦当劳芝加哥总部负责人,直至2002年底被坎塔卢波任命为首席运营官,并进入董事会。
负责海外市场的那几年,他管理的澳大利亚和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家,贝尔也能使麦当劳获得了令人瞠目的成功,通过细心周到的服务、改进的食谱,极大地改变了麦当劳的品牌形象,顾客忠实度有明显的增加。
随后,麦当劳奇迹般地扭转局面,也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。2004年4月查理-贝尔被指定为麦当劳的首席执行官。麦当劳选择员工,学历仅仅作为参考,因为麦当劳有很好的培训系统,经过一步步的努力,每个人都能成长起来,而且,公司的很多事是“做”出来的而非研究出来的,因此公司更重视人的实践能力。
当然,不重学历并不是说麦当劳轻视学历,而是相对于一纸学历证书而言,麦当劳更看重个人的工作态度及实际操作能力。公司对员工的要求是:有服务意识,具备语言和文字的沟通能力,有组织能力和计划性,有适应能力和体能。
3.残疾人也可以很优秀
聋哑人刘丹1996年从聋哑学校毕业后,先后找了好几份工作。
2004年年初,她进入麦当劳宁海路店做大堂清理工作。
一开始,大家担心她是聋哑人,会因为与顾客交流有障碍而影响工作。但很快这一顾虑被打消了:她负责清理桌面时,只要顾客一吃完,就立刻主动上前收拾垃圾,从来不要顾客催促等待;负责打扫卫生间时,进门之前她总是细心地多敲几下门作提示。
刘丹的付出很快得到回报,进入麦当劳工作
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