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鼎帷咨询：围绕新质生产力打造人才激励

的新模式与新方法

鼎帷薪酬激励咨询中心罗丹

前言：随着全球经济环境的不断演变，企业存量业务增速放缓，中央提出加

快形成新质生产力，以支撑中国经济又稳又好发展，对于企业来说，通过科技创

新手段打造第二曲线、甚至第三曲线创新业务，将成为各大企业积极落实中央政

策的关键项目。为此，如何围绕新质生产力的塑造，积极推进新业务创新发展，

存量业务创造更高价值，以及在实现企业提速发展的同时，做好人才激励模式与

方法创新是当前薪酬激励体系改革面临的重要挑战。本文将重点介绍企业在不同

发展阶段薪酬激励的“5个层次”，为企业在不同发展阶段，尤其是打造新质生产

力的过程中，制定有效的激励政策提供参考。

✨在恰当的时机，对合适的人选，用正确的方式，以合理的投入，达到预期

的效果，是薪酬激励能够有效支撑企业高质量发展的关键。

在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要制定并实施有效的战略来确保持续

发展和竞争优势。薪酬激励作为人才管理的重要组成部分，对于支撑企业战略目

标的实现具有至关重要的作用。但在企业存量业务不足、薪酬总额资源受限、薪

酬增量难以依赖现有业务增长实现，同时还要发展新质生产力，提升存量业务的

高质量发展，在如此复杂环境下，选择怎样的激励策略，采取何种激励方式，才

能满足公司的发展需求呢？

我们认为企业在实施薪酬激励改革时，应结合自身战略发展要求、所处发展

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阶段、外部环境变化和自身管理水平，选择与之相适应的激励改革策略，因此，

激励体系建设的最基本原则是在恰当是时机，对合适的人选，用正确的方式，以

合理的投入，达到预期的效果，从而实现以薪酬激励有效支撑公司战略发展的目

的。为此，我们将薪酬体系建设划分为五个层次，1-僵化随性、2-合法合理、3-高

效激励、4-价值创造、5-事业合伙。

因此，企业在准备进行薪酬体系改革前，需要对自身所处的层次有较为清晰

的理解和认知，这是企业改革成功与否的关键。

（一）僵化随性阶段

很多企业在初期的阶段，由于历史沿革等问题，薪酬体系大多处于僵化的状

态，体系设计主要源于老板的个人意志，或者延续于国有企业传统的薪酬模式与

结构，存在体系性、系统性不足等诸多问题，仅仅能够达到准时、准确发放的程

度。

（二）合理合法阶段

进入这一阶段，企业的管理已从人事管理向人力资源管理迈进，薪酬体系基

本实现合法依规，并且，能以实现员工收入的“三个公平（外部公平、内部公平、

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自我公平）为目标，以优化现有薪酬激励模式为出发点，重点是结合不同职能序

列/岗位的功能定位不同，设计与之相适应的激励方案，同时，采取外部薪酬水

平对标、岗位价值评估、绩效结果挂钩等多种工具方法，使各类岗位和各层级岗

位能够更好地发挥其功能和作用，从而实现薪酬管理的科学化和规范化，国外薪

酬管理学、国际咨询公司在这个阶段进入中国，并对中国的薪酬激励理念与方法

起到了工具与方法的帮助。

（三）高效激励阶段

当企业管理趋于成熟，薪酬体系建设应重点关注其激励功能对业务发展能否

起到有效的驱动作用，因此，以高效激励为核心的薪酬策略设计，重点是要结合

业务特点和发展要求，针对不同职能员工的岗位差异，设计差异化的薪酬激励模

式（见下图），和短、中、长期相结合的激励方式，让薪酬激励能够推动员工主

动进行业务的转型升级，国内专业机构与具有专业能力的HRD们，积极推动了

国内薪酬激励专业水平的提升。比如，当企业处于发展初期，业务发展以总量规

模增长为目标，这时的管理人员激励是采取利润分享的方式，但是为鼓励全员提

高做大增量的积极性，利润分享可设置为“利润额×阶梯提成比例”，即：提成

比例随着业务规模提升而逐步阶梯式加大；同时，为规避短期利益风险，还会想

将任期激励、股权激励等中长期激励手段（国资委对企业负责人薪酬开始全面导

入）并用的方式实现薪酬激励有效调节和驱动业务转型发展。中国经济高速发展，

优秀人才的激励水平与激励方式也获得了较高增长。

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（四）价值创造阶段

中国产业结构进入深度调整期，企业存量业务增速放缓，单纯的薪酬激励已

难以有效激发员工做大存量业务时，薪酬激励已不是单纯的物质激励，而是以价