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IT项目管理——如何处理团队中的问题

团队也是随时间推移而不断发展变化的。如今，传统的职能团队仍然存在，但它不再一枝独

放，林林总的各类型团队应运而生。在工作团队中，每个成员有相似的技能，但被委以不同

的任务；在项目团队中每一成员各有所长，分管同一项目的不同部分；另外还有职能团队和

跨职能团队。古往今来唯一没能改的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围。这种

工作环境将对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。上一辈的人还不知道什么是

团队，但这并不意味着团队不存在。事实上正好相反，只不过那时的团队是传统的、职能约

束型的。会计团队、财务团队、生产团队和广告团队等，都是由平行职能的专家组成，团队

中每一个人所做的工作也是大同小异的。职能团队的成员大部分时间在一起工作，做同样

的事情，说同样的话。他们没有对付异端邪说的烦恼，始终保持一团和气，但这在某种程

度上培养了不少滥竽充数的南郭先生。古往今来唯一没能改变的是，某些不详的迷雾始

终笼罩在许多组织的周围，缠绕着导致大多数团队失败的误区。

一案例分析以及解决方法

我们学的是IT项目管理，那就先提一个跟我们相关的案例吧！

在软件设计的公司，很多有经验的程序员都有这样的体验：不愿意去跟一个没有什么经验的

人合作，哪怕是把一个程序中的一个功能给这个没有经验的人做也不愿意，为什么呢？因为

有经验的程序员认为，给他做，我还要花时间去跟他讲做什么、如何做，与其这样，还不如

用这点时间自己做呢。所以有些程序员都不愿意与人合作。这些项目是否能很好完成呢？他

们的思想又是否真的是正确呢？我们试着从几个不同方面的角度剖析一下，把问题逐一解

决。

1、团队角度

首先我觉得这些人的眼光是很片面的，短浅的。我们要用辨证唯物主义的观点看问题，不能

只看到眼前的利益。从短暂的目光看，要教导新人上手确实需要一些时间，或者在一些小项

目里面，要解析给新人知道做什么，如何做？那确实是不如用这点时间自己做好。我们从团

队角度看看，到底在同一个团队，是不是真的单单从几个人就能搞定所有事情呢？某些团队

里确实是有些人能力比较突出，有时候单凭自己就能完成某些项目，但大部分项目还是不能

勉强的，项目管理讲求的就是团队协作精神，既然不合作的话，那也称不上是一个团队了。

而且我们还要想到将来，万一没经验的程序员没有实践的机会，那么他哪里能获得经验呢？

古语云：“磨刀不负砍材工”，如果有经验程序员能花一点时间教导新手，在长期来看，所获

得的力量是绝对大于他本身或者两个人的总和。那么什么才是团队？怎么才能把团队的力量

发挥到最大限度呢？这个是作为一个项目管理经理所追求的目标。

团队是拥有一些具有不同倾向和价值体系的人员组合。例如，一些人倾向于个性化，一些人

倾向于管理，其他一些人倾向于分析；有些人关注个人，或者团队，或者客户与公司的需求；

有些人的愿景更清晰，有些人则专注于短期目标。有时候问题的解决来自于不太可能的资源，

但是如果这些不太可能的资源在项目中不存在，那么问题就得不到解决。换句话说，团队必

须拥有均衡的问题解决能力。

◆均衡的决策制定能力

在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案

产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问

题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少

应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案，并将之与前者进行比较。再比如，一

个全部都由技术人员组成的系统开发团队，在其中没有代表客户或最终用户的人员，那么这

个团队如何才能知道他们所设计的系统是不是无用的和不可接受的呢？

决策制定是非常重要的关键成功因素。

◆均衡的冲突管理能力

我把冲突看成是“群体思考”（groupthink）的对立面。由于群体思考抑制了团队中的创

造性，所以在许多团队中这是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出了一个方法，团队中所

有人都表示同意或不同意，那么这就是我所说的群体思考，这是团队不论花多大代价也要去

避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲

突对项目可能有害，但也有可能是巨大的动力。

我从没看到过不存在冲突的团队。冲突可以很好地去验证一个主意、一个方法或是一项决策，

从而使项目团队避免受骗。采用了良好的冲突管理策略的团队鼓励开放性的讨论和不同的意

见，在这样的团队中，团队成员勇于质询其他人的观点而不必害怕遭到报复和攻击。

◆均衡的技巧描述

每个人都有技巧描述，这些描述包括技术、商务、