7_海信集团有限公司绩效计划.docxVIP

目录

1问题 2

1.1企业目前的绩效管理存在的问题 2

1.2海信销售人员目前的自身问题 2

2措施 3

2.1建立建全绩效反馈机制 3

2.2创新绩效激励体系 4

3绩效指标设计 4

3.1工作分析 4

3.2确定绩效评价指标 6

4绩效考核流程 12

4.1考核前准备 12

4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传 13

4.3员工申诉 14

4.4实施过程的反馈 14

4.5制定绩效改进计划 15

4.6检讨设计 15

4.7结果应用 15

5总结 16

附件1海信集团绩效管理制度 17

附件2销售专员绩效考核表 22

附件3考核流程说明书 23

附件4员工自我考核表 25

附件5员工工作态度考评指标核定及考评表 26

附件6员工意见申诉表 27

海信绩效计划

1问题

1.1企业目前的绩效管理存在的问题

(1)高层对绩效考核缺乏系统的认识。

企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。没实用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。

(2)绩效考核的激励措施运用不当。

绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样，那末必然会造成员工绩效低下。对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。

(3)没有找到适合的考核方法或者盲目追求考核方法的新颖。

将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。此外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够匡助企业提高绩效，此时要子细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。

1.2海信销售人员目前的自身问题

(1)对绩效管理认识不足

大部份销售人员认为，考核部份就是整个绩效，这是不正确的。绩效考核绝不等于绩效管理。正是因为这样的错误理解，导致销售人员在工作中过分注重业绩，而忽略了其他方面，如顾客满意度、企业形象等。也会引起同事间为业务而发生争执，影响团体凝结力。

(2)与上司沟通不够

与销售人员最接近的就是其上司。我们的销售人员和上级的沟通不多，无法让上级了解到自己的绩效情况，故意见也不能及时反馈。时常和上司沟通可以提高销售人员的工作技巧，也可以深入了解公司的绩效含义，可以帮

助销售人员更好的工作，解决他们的难题，比如和顾客沟通方面、与同事相处方面。

(3)销售人员对新产品的了解不够

近年来我们开辟了许多新产品，例如LED产品，但是我们的销售人员对新的产品没有了解透彻，导致顾客在使用时有问题，而销售人员却无法处理。我们对产品的宣传不应该只停留在老产品，也应该多加关注新产品。暂时销

售人员的培训也不能马糊，都要严格培训。

2措施

2.1营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制

2.1.1绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项、正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。

2.2.2绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才干在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工