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律师事务所合伙人制度1

我国律师制度恢复无非几十年的时间，相对于国外动辄几百年的律师发展

史来说，其各种制度的建设，无论如何还处于发展的初级阶段，而其中最初级

的，考查我国现阶段律师事务所合伙人制度，虽然千差万别，各有不同，但究

其来说都离不开四个方面：业务管理、决策管理、人材资源管理、分配机制。

业务管理方面：

行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科(办公室)

或者行政人员，甚至自己直接来实施管理。目前多数律师事务所的业务(客户)

开辟多为律师个人所为，案源理所固然自己据有。这样就浮现了律师个人开辟

的案源，无论办的了、办不了都办，导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃

不饱却没的吃。既又难以确保办案质量，又造成为了律师事务所人力资源的浪

费，团队协作差。解决的办法是按照律师的专业、能力和特长统一调配，整合

人材资源律师事务所；又要统一市场(客户)开辟，整合客户资源。具体细化

就是要制定市场开辟规划和实施办法，建立案源报告、审查、奖励和案件统一

受理、统一分配制度，建立主办律师和律师助理制度。创新的目的是淡化律师

事务所业务开辟和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和

专业化分工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。

决策管理方面：

律师事务所的权力机构是合伙人(合作人)会议。目前存在的问题是：

一、有的律师事务所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”(国际大所

梅森律师行称之为“决策统一模式”)，使意见难以集中，无法高效决策。解决

的办法是采取“比重投票制”(根据资历、创收等贡献因素，确定不同合伙人

所投票的比例)，以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个

别人(美国律师界称为“仁慈的”，我国称为家长)在决策中的集权倾向，又

要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效

率。规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理(所务)委员会，作为决策

机构或者权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。

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现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将“平等的

介入管理”作为合伙人的一项不争的重要权力。新的理念是权力机构授权给部

分合伙人组成管理委员会。有一个管理合伙人(普通是主任)来负责，而主任

如果不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表(有人戏称为英国女王)。中、

大规模的律师事务所可以建立行政部(办公室)，礼聘一位执行(行政)经理

(主任)(普通非执业律师和合伙人)，上对管理合伙人负责，下负责处理日常

行政事务。这样既可以减少合伙人的管理成本，同时避免了合伙人之间因日常

管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。创新的目的

是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行

中的地位和作用，以提高执行效率。

二、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风(这种家长

往往依靠个人魅力，在国资所或者律师所起始阶段，确实发挥了一定的积极作

用)，使决策失去民主。

人材资源管理方面：

人材包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开辟型、

经营型、操作(工蜂)型、合作型等类型。人材资源管理是指人材的认定、引

进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事

务所存在的问题主要有：强者(合伙人)间的内耗，专业型、复合型、管理型

人材奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人材的流失和必要的淘汰机制的缺乏

等。德国X银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强

者之间的有效合作、出色的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。律

师事务所必须加强对人材机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、

年龄、性别、专业、特长和能力的人材的人力资源。

京都所的律师分为若干级别，每一级别对应相应的工资水平。律师考核分

为考勤考核和工时考核两个内容，即律师除应按朝九晚五的考勤要求到所里上

班外，还需每月完成110小时的有效工作时间。有效工时由律师申报，由向其

安排工作的合伙人审核，经合伙人审核的工时会分别计入该合伙人使用律师的

人力成本