企业集团智慧税务平台建设路径研究.pdf

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,以SN集团为例

文/谢维青

随着数字技术的不断普及和深化应用,传统税务管理模式已经无法满

足企业战略业务发展与管理提升的要求,尤其是在加快推进数字化转型、

税务监管日益严格的宏观趋势下。本文以SN集团为例,通过研究企业面

临的内外环境要求,结合企业融合数字技术手段开展智慧税务建设的实践

探索,思考、总结企业税务信息化水平提升的路径,旨在打造精细化、集

约化的智慧税务,为集团强化管理提供支撑,为行业提供参考借鉴。

一、研究背景

“大、智、移、云、物、链”等数字技术的不断深化应用,为企业发

展带来了巨大的变化和前所未有的挑战,对企业的业财税都产生了深远影

响,数据成为新的生产要素,数字化转型成为必然选择。2023年3月,

中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步深化税收征管的意见》,

指出将建成以税收大数据为驱动的智慧税务,以“互联网+监管”为基本

手段,充分运用大数据、云计算、人工智能、移动互联网等技术,推进与

国家及各有关部门信息系统互联互通,由“以票管税”转变为“以数治

税”,实现与大数据智能应用深度融合、高效联动和全面升级,以确保税

务监管更加精准和有针对性。

然而,在企业端,税务作为财务工作中不可或缺的重要组成部分,目

前更多地仍是沿用传统的管理模式,采用分散式、封闭性手工作业,导致

税务相关的人力、数据等资源未实现有效利用,税务风险管控力度较弱,

且工作效率较低。本文以SN集团为例,分析、研究其在内外部环境的双

可参考的经验模式,为其他行业企业提供借鉴。

二、SN集团税务管理现状

SN集团创建于1987年,历经30多年的不断发展,成为一家综合性

能源产业集团。目前集团总资产超2000亿元,年营收将近450亿元,年

缴纳税金数十亿元,其中增值税和企业所得税为主要税源,合计占比约

80%。对比来看,在数字化转型背景下,集团内税务管理工作仍存在较多

问题和痛点。

(一)规模大、纳税主体多、管理难度大

集团业务涉及多业态、全球化,所辖企业包括各类分子公司、项目公

司、联营及合营企业等,并延伸到6级管理架构。随着跨区域并购以及更

多业态的纳入,分支机构规模会更大,税务管理的难度比较大;由于成员

单位众多,涉及各税种,且存在较多关联交易,容易引发税务风险。

(二)涉税业务大多线下作业,数据断点问题较为突出

集团内各企业税务人员多为兼职人员,且在所有财务工作中,税务相

关工作的信息化水平总体较低,数据较为分散,且数据分析处理多为人工

进行处理,在数据采集、多维数据校验、数据展示等各方面的效率都相对

较低。

(三)涉税风险被动应对、缺少事前管理

集团内各企业针对税务风险管理,大多集中在发生事件后的协调处理,

缺少事前及事中预警,协调难度大、周期长,并且很容易给企业带来税收

罚款、不良记录等方面的不利风险或应享受而未享受税收优惠,造成企业

财产损失。

SN集团自身战略发展角度,

都对其税务管理的改进和提升提出了迫切要求。

三、智慧税务平台搭建的路径研究

(一)目标定位及实施策略

SN集团于2023年启动财务共享建设,利用此次契机,顺应数字化转

型趋势,借助“大、智、移、云、物、链”数字技术,逐步拓展税务支持、

数据分析业务范围,打通“票,账,表,钱,税”全流程,建立一个打破

税企管理边界、职能充分耦合、数据充分互通的精细化、集约化税务统筹

管理平台,支撑集团税务管理模式从点多面广、手工作业转变为智慧税务,

实现税务业务自动处理、申报纳税智能规划、风险监控内外互联、税务分

析统筹全面。

基于此,SN集团按照整体规划、分模块推进的思路,在财务共享建

设初期,考虑各企业税务日常重点工作需求,以实现进销项发票管理、纳

税申报、综合信息管理等税务运营为主,并分步骤、分阶段不断提升自动

算税水平;其后,逐步完成税务分析、税务风险防控模块的建设应用。

(二)智慧税务平台建设的具体路径

总结起来,搭建智慧税务平台并充分发挥其应用价值,需从组织架构、

业务流程与信息技术应用、制度规则三个方面进行调整与重构。

1.调整税务工作组织架构

结合税务日常工作内容,以提升税务工作效率为目标,按照财务共享

模式下的“三支柱”体系架构,明确税务管理中的职责界面切分,通过专

业化分工,重构税务管理组织与职责

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