XXX公司组织结构诊断报告(PPT 65页).ppt

XXX

组织结构诊断报告;导读;作为中国石油重要的战略接替区，从XXX年开始，XXX公司采用X石油的运作模式，采取“两新两高〞的体制，获得了飞速开展;目的：

找油;现在，XXX股份公司的一个分公司，组织的目的是实现股份公司的生产方案;为了到达组织目标，塔里木提出了“突出主业、重点开展〞的战略思路，并调整了自身的组织结构;另外，XXX以勘探和开发为核心业务;形成了目前的组织结构形式;塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制;从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地

提高组织运行效率〞成为公司的关注点;导读;管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度，XXX存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设;就XXX目前组织结构而言，职责划分不清造成“出力〞的工作相互推诿，“有利〞的工作相互争夺;局部机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发挥;组织设计中不相容的岗位必须分设，以利于不同岗位间相互制约;机关与直属单位间由于历史原因造成机关与直属单位之间存在职能交叉现象;公司部门间配合情况较好，客观上降低了职责划分不清带来的不良后果;适度的职能专业化分工，既可以提高组织管理

水平，也可以加强专业控制;钻井的技术研究分散于不同部门，不利于组织

对技术的管理，也不利于发挥专业化的优势;对内采购和对外采购放在不同部门，不符合专业化管理原则;外事办中职能不相关，并且存在“岗随人走〞的现象;权责配置一般符合四个根本原则;权责不明确，造成组织运行环节失控;公司中“会签制〞虽然影响决策效率，但是加强了监督与控制;管理人员权责应进一步匹配;建立有效的信息通道是保证组织有效的前提条件;公司内部沟通中，上下级的沟通比较通畅，但组织横向沟通存在问题;组织中存在着相当非正式沟通现象，应该加强员工与公司正式沟通的力度;XXX的并入后，两种管理基础、管理体系不同的组织融合问题也是XXX面临的重大问题;导读;对组织流程进行深入分析，可以更清晰的发现组织中存在的问题;XX的开展历史和开展目标决定了公司必须对以下几条关键流程进行分析;勘探开发处;勘探问题：勘探事业部和工程工程管理部之间界面不清;开发事业部;勘探开发共同问题：勘探探井、产能建设没有真正的监督机制;物资采办主流程（国内）;物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不同的部门，不符合职能专业化分工原则;物资采购问题二：物资采购工程中招投标工作职责划分不清;物资采购问题三：用户和设计部门对物资采购影响较大;合同管理流程;合同管理问题一：合同价格审定职责划分不清;合同管理问题二：企管与法规处的合同管理权责不明，定位不清;工程招投标管理流程（地上）;招投标管理问题一：招标结果审批没有发挥应有的作用;招投标管理问题二：标底制定过程中参与部门过多，影响了标底的保密工作;方案管理流程;方案制定问题一：方案制定缺少相关信息支持;方案制定问题二：方案的编制拖后，造成方案不能很好的实施;方案制定问题三：缺少方案执行过程中的监督与信息反应;工程立项流程;工程立项问题一：规划中心作为监督管理部门，行使了执行职能;工程立项问题二：公司工程立项上报多头管理，造成工程的管理混乱;工程立项问题三：工程立项资料缺乏，工程后评估缺少反应，评估结果没有利用;导读;针对牺牲了运行效率或者没有有效控制的组织问题进行建议调整;明确部门间工作职责，使责任落实到具体部门;相同的职能放在同一部门，提高职能专业化水平;相互制约的职能分开设立;在组织内部建立通畅、正式的信息通道;针对XXX，保存核心业务，逐渐剥离不良资产;导读;XXX组织管理问题正影响着组织的开展;为了提高组织有效性，到达组织目标，XXX应该对组织结构做适当调整;谢谢