戴明十四点品质观念.pdf

Deming）博士是世界着名的质量管理专家，他

对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴

明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际

质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十

四点”成为全面质量管理的重要理论基础。以下就戴明的“十四点”

谈谈笔者的理解。

戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，

转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的

目的。“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长

期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，

选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目

标。

2、采用新观念

企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品

和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企

业的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务

的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或

错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费

被终止了，这就降低了它们存在的意义。质量高，不出废品或次品，

生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利

润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形

的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂

贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全

方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。

、停止依靠大批量的检验来保证质量

早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来

的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实

是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。而

另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用

是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选

出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、

计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量，

要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题

的查找和补救上面。

戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺

陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。

质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”检验本身并不能改

善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。

而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合

格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。

、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法

戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因

此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要

与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采

用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，

所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购

习惯，事实上，可以减少整体成本开支。

戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致

恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损

害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立

一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供

应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供

应商管理当中。

5、持续且永无止境地改进生产和服务系统

戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是

采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客

服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高

产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企

业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全

面提高产品质量。

改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：

“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找

失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正

回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”

、采用现代方法开展岗位培训

戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接

受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确

认每个人有技能和知识去做好目前的工作。

在很多企业，通常只有很少