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深度挖掘EPC项目优势

摘要：EPC项目将是未来建筑行业的方向，本文通过总结EPC项目建设过程

中的管理经验，分别从组织架构、“六会”管理、计划管理等方面进行阐释，目

的是为今后EPC项目开展提供些许经验，以供参考。

关键词：EPC项目；“六会”管理；限额设计；计划管理

引言

在国家政策以及市场推动下，EPC项目将是未来建筑行业的方向。为此，我

们结合瑞金市2018年返迁安置房探索EPC项目的管理经验，结合精益建造的施

工理念为后续项目开展提炼相对通用的管理经验。

1.

项目定位及组织架构

瑞金市2018年返迁安置房是中建海峡第一个采用EPC+F管理模式的项目，

是江西省最大的民生工程，对我司今后在赣南地区承接项目有重大影响，在项目

伊始公司就针对项目定位与项目部签订协议，对项目管理目标进行锁定，所有的

项目策划都围绕该目标开展工作。为此我们将合同包中其中一个建筑面积较大，

场地较平整的项目作为标杆项目进行打造。战略定位具体有：探索EPC+F项目模

式经验，打造区域标杆，开拓市场。

项目秉承工程总承包管理服务意识，建立健全的EPC项目管理组织体系，由

江西投资公司、海峡设计院、广东公司组建而成的联合指挥部。并且梳理形成

四项核心机制，即统一对接业主沟通机制、概算控制与设计优化的协同决策机制、

融合地方红色文化与公司融创文化的党建联建机制、联合询价与价格谈判的工作

机制。

1.

“六会”管理

将施工组织策划前置，在项目管理的流程中，通过完成EPC管理“六会”规

定动作，将投标管理、设计管理和施工管理全过程有机融合，用图纸说话，为后

续施工管理提供良好的条件，力求达到控概目标的同时实现利润最大化。

（1）投标阶段

项目在投标阶段，召开标前评审会和合同评审会，实现“风险管控”。

1）标前评审会

在投标前积极推动高端对接交流，主动作为，开展好营销前端工作。

投标初期，公司主动介入设计概算送审批复，在原预送审概算的基础上提出

了漏算、错算等修正问题，业主采纳我方意见，减少了项目超概风险，同时也为

施工创效提供有利的空间。

2）合同评审会

获取中标通知书后，公司迅速组织商务、法务、技术、投资、金融、财务等

多领域专家参与合同评审会。在逐条分析响应招标文件条款的基础上将EPC项目

设计开工日期、施工开工日期、计息时间、各地块可单独预结算、双方违约罚责

等条款不断优化，排除对公司不利的因素。最终将设计工期从30天增加至90天，

为设计阶段的策划和控概争取了宝贵的时间。

（2）设计阶段

项目在设计管理阶段，召开项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会以

及施工图评审会，实现“控概增效”。

为了避免超概风险，项目严格实行基于“造价限额设计”的工程造价原理。

由设计院、商务部、技术部共同编制《项目（E+P）策划书》、限额设计管控表，

在投资估算复核后，确定EPC项目限额总目标。随后，设计人员分别在初步设计

阶段、修正设计阶段、施工图设计阶段，分阶段向造价人员提供设计信息，技术

部对施工方案进行建议，造价人员对收到的设计信息及施工方案进行概算评测并

向设计人员进行二次反馈，最终经过修正，得到限额总目标内的合理施工图预算，

有效避免超概。并且项目在设计组织方面将传统的流水设计调整为平行设计，增

加设计时间，提升设计质量，减少设计缺陷。

1.

计划管理

1、统一调配资源，强化计划管理

在工程总承包管理模式下，计划管理为龙头地位。指挥部成立初期明确计划

管理部隶属指挥长直管，分管投资、设计、采购、施工板块的全部计划内容，起

到项目部参谋长的作用，设计划管理部经理进行统一协调管理，计划管理部统筹

管理各专业板块计划管理人员。

2、分解任务，抓落实

计划管理部将进度计划、资源配置计划、工程实体实施性计划进行分解，明

确主责部门、参与部门、配合部门，做到职责明确，并且分阶段抓落实。

3、编制全面计划，确定项目节点

从立项开始分解项目全生命周期所有工作事项。以项目进度计划为主线，对

所有工序进行全面梳理，明确计划完成标准，算出工序完成时间，识别所有工序

的前置条件，确定穿插时间节点，最终形成精益建造全面计划。确保技术质量、

商务合约、安全文明、环保等方面不会阻碍进度计划的推进。

并且项目在施工阶段管理，依据精益建造指导手册策划多种工序穿插模型