企业销售及生产矛盾研究报告.pdfVIP

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经济学的一个核心前提是价格可以匹配供给和需求。在企业部，按职能划分，供给和需求的

冲突就是表现在生产部门与销售部门之间的冲突——销售预测不准确和生产能力不能满足

销售的要求。

我先简要分析一下产销之间的矛盾。

通常销售部门的考核指标是销售收入，这就必须以客户为关注焦点，因此客户的满意度上下

是销售部门最关心的。而缺货和不能按时交货将导致客户满意度的下降，甚至会失去客户。

而生产部门的主要考核指标为产品的目标本钱，因此生产本钱是生产部门关注的指标。因此，

生产能力受本钱的约束是不可能无限制的完全满足灵活多变的销售要求的，而有些本来可以

解决的问题却因为在销售预测和生产方案之间缺乏有效的沟通、协调和合作而使矛盾激化，

最终导致了冲突的发生。

总结上文，冲突具体表现为六个方面。

1.缺货和积压并存

2.新品定位失当

3.新老产品衔接不畅

4.生产本钱上升

5.产销部门矛盾加剧

6.顾客满意度下降

选择研究销售预测和生产方案的冲突和协调的原因是：

1.从管理层面上来说，研究该冲突有助于改善销售预测和生产方案的管理过程，包括销售和

生产两个职能部门之间的沟通，协调和合作

2.从实际效果来说，研究该冲突有助于减少企业产品因生产大于需求而产生库存积压，或者

生产小于需求而造成营业额损失的情况

3.从业绩指标来说，研究该冲突有助于提高客户满意度，减少营业额损失，减少原材料浪费，

降低库存本钱、生产本钱和采购本钱

4.从个人角度来说，可以帮助领导层在面临销售预测和生产方案的矛盾时做出有效决策

我将分析一个案例来展示生产与销售之间的矛盾。

2004/2005一家工厂的生产，销售和库存表格

A产品为老产品，B产品处于产品生命周期稳定期，C产品为新产品。在2004年都较好地完

成了销售方案，库存很少。所以集团决定2005年增长20%的生产量，到达32.4万。而销售

方案是加上2004年的库存，销售34万只，到达零库存。

2005年的总体情况如下表。

该工厂2005年总产量32.7万，超过了32.4万的方案要求。

但是全年销售为32.25万，没有到达年度目标要求。年底库存到达2.05万，不但没有销售

出2004年的库存，反而增加了新的库存。

从而也可以看出，A产品库存量增加，销售部门没有到达销售方案；C产品没有库存，表达

了生产部门产能缺乏，不能充分满足市场需求。

从该案例中，我们可以分析销售部门与生产部门的冲突：

1.销售部门对于A产品难以完成销售方案，但没有及时向生产部门沟通提出限量生产，导

致了过多的库存。

2.B产品和C产品都出现了没有增加产量甚至缺货的现象，浪费了商机。生产部门的产能没

有及时扩大，制定的生产方案与市场严重脱节。但是，临时追加订单也会存在生产时间缺乏，

打乱生产节奏，增加管理本钱，造成工时产能浪费的问题。另外，产能缺乏也是因为A产品

库存占用了资金和仓库。

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我们可以分析冲突的原因：1.没有进展科学的销售预测。有科学的销售预测，才能制定完善

的生产方案，确定适宜的营销方案和销售手段

2.双方目标和关注的工作指标不一致。

3.两个部门不能协商分担销售预测的改变和生产方案调整造成的损失

我在MBA智库，一个专注于经济管理领域知识的创立与分享的，阅读了约翰·T·门泽尔在?销

售预测方法系统管理?中的文章。他认为，市场预测是企业制定经营方案的前提与依据，

市场预测是经营决策的根底，预测可以把握规律与趋势，市场预测有利干企业的经营管理与

经济效益。

这对我研究冲突的方案提供了很多启发。

我认为，企业生产经营活动的各个阶段、各个生产环节都面临生产技术、产品质量评价等复

杂问题。因此，如果没有细致周密的调查和科学的预测作为根底，便难以做出合理的决策。

因此，我的解决方案以加强沟通协调，提高销售预测质量为主。

１．开展销售预测，提高销售预测的质量

２．建立沟通和协调机制。通过召开产销协调会等方法及时交换信息。

３．健全管理制度。

首先，产销管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应该着眼于交货期的

准时和产品品质的稳定，规划具有弹性才有利于提升企业的市场竞争能力。订单的协调过程

即部门分担各自责任的过程，通过全面的产销管理，才能确保交货期