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运营商系统集成业务亟待深度转型

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运营商参与系统集成业务可追溯到上世纪90年代中期，本世纪初提出转型战略后开始深度介入，2008年再次重组后得到较快成长。经过多年的实践，已取得了一定成效，但也面临着诸多挑战，亟须再转型。

运营商的选择

运营商参与系统集成业务，是在日益增长的信息化需求、应对通信市场竞争、运营商转型等大趋势合力推动下的结果。具体来说主要基于以下几个方面的原因：

拓展业务空间。据千家品牌传媒针对系统集成行业的市场调查分析，预计近年的平均增长率可达20%，2019年市场规模将突破2万亿元。在传统管道业务价值空间逐步收窄的情况下，面对如此巨大的市场，希望利用自身在通信方面的优势拓展业务空间，分享市场成果，延伸其在信息通信产业链条中的价值，这是运营商现实的选择。

拉动管道业务发展。随着电信改革的逐步深入，各运营商特别是各本地网公司，一方面面临着传统管道业务的激烈竞争，另一方面也看到了各行业信息化建设的巨大需求，希望通过向用户提供包括系统集成在内的一体化信息服务，捆绑和拉动传统管道业务的发展，这是各本地网公司必然的选择。

为向信息内容经营转型打下基础。运营商提出向综合信息服务商转型的战略目标后，希望以前期参与有关行业的系统集成业务为先导，为后期获取部分行业的信息资源、占领信息内容经营制高点打下基础，这是运营商从长远着想的一种明智选择。

存在的问题

经过多年的探索及市场实践，就整体来说运营商也取得了一些成效，但也面临着一些无法回避的现实问题，主要表现在：

核心竞争力不足。系统集成业务与通信业务既有天然的联系，也有自身的特点。在传统电信业务竞争日趋激烈的今天，用户以较低的价格向各运营商获取优质的通信服务已经不是问题，运营商只靠其通信网络、通信技术方面的优势还不足以在市场中取得优势。系统集成已经超越了简单进行系统整合的初级阶段，对客户实际需求的挖掘、把握及深刻理解，应该是做好系统集成业务的核心。这就要求集成商充分熟悉客户所在行业、所在单位的业务生产、市场营销、组织管理及其流程规范，针对客户提出的初始要求，与客户共同研究、梳理出实质的需求，乃至前瞻性地引领客户需求的发展方向，在此基础上结合信息、通信技术的发展，才能孕育出符合客户实际需求的系统架构，但这恰恰是运营商的短板。如果仅仅机械地按客户提出的需求进行简单叠加，难以构建出真正满足客户实际需求和符合长远发展方向的系统方案，也难以形成真正的核心竞争力。

部分异化为完成短期KPI指标的工具。由于各运营商均有来自于完成短期KPI指标的压力，有些本地网公司已经将部分系统集成业务作为调节年度KPI指标完成情况的工具，具有明显的短期行为色彩，不利于该业务的长远、健康发展。

整体收益水平不高。由于核心竞争力的缺失及完成短期KPI指标的压力，部分运营商特别是部分本地网运营商事实上只能与中小集成商竞争，承揽简单叠加的集成业务和风险较高的项目，有些项目自身的收益水平不高甚至是亏损运作，既没有实质性地拉动传统管道业务的发展，也无利用此项目开展信息内容经营、产生后续效益的可能，整体收益水平不高。

问题的成因

产生以上问题的原因是多方面的，从总体上分析，主要有：

业务体制不适应。运营商的系统集成业务目前主体上采用的是与本地网其他业务混业经营的模式，相当一部分业务主要依赖本地网公司承揽和实施。运营商集团公司、省公司下属的系统集成公司(或者是有系统集成资质的专业公司)与本地网是业务指导关系，自身完成的业务量占比不高。地市的系统集成分公司(或部门)虽然使用的是上级集成公司的资质开展业务，实质上仍是隶属于本地网公司的一个部门，导致其研究、挖掘客户真正需求的主动性和能力较弱，自身的造血机能不足。系统集成业务与运营商的传统业务相比有着截然不同的特点，在目前的体制下，按标准化业务的运营模式经营定制化业务，很难做大做强。

人员结构不适应。传统的管道产品与客户自身的业务有非常明晰的边界，其产品的主体部分是在一个相对封闭的自循环体系下运行，运营商原有的人员自然也是按此体系配置和培养，导致其原有的人员结构不能适应系统集成业务的需要，具有能够将信息技术转化为客户所需的现实能力的专业人才严重不足，更缺少研究、熟悉且能够持续跟踪社会主要行业业务、管理和流程的专门人才。系统集成是CT与IT的融合，不仅需要通信技术人才，也需要大量的信息技术人才。在传统的自循环体系下，运营商内部既有的信息技术人员也很难顺利地成长为符合系统集成业务需求的人才。事实上，运营商内部就有一个巨大的系统集成市场，但即使是自己的信息化支撑系统，其核心部分也大多数委托给第三方开发。作为对外经营系统集成业务的运营商，如能在自己的掌控下相对自主地满足自身的信息化需求，锻炼出一批能够面向市场的队伍，对外业务的开展才能有良好的开端。此外，系统集成业务更需