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内部控制复兴航空案例

一、方航空内控的发展

南方航空是中国南方航空集团公司下属航空运输主业公司，总

部设在广州，现有13家分公司、5家控股子公司、18个国内营业

部和52个国外办事处，总资产947亿元人民币，在香港、纽约和

上海三地同时上市。其也是中国运输飞机最多、航线网络最发达、

年旅客运输量*5的航空公司，目前已形成以广州、北京为中心枢纽，

密集覆盖国内，全面辐射亚洲的航线网络。

2002年，美国《萨班斯-奥克斯利法案》的颁布掀起了全球的

内部控制热潮。然而阅读南方航空2003年年报发现，其作为在纽

约上市的公司却并没有采取任何完善内部控制的举动，仅提及监事

会认为公司建立了健全完善的内部控制制度。2004和2005财年依

旧如此。由此可见南方航空2004年委托理财巨亏和2005年管理层

违法及贪污受贿事件的出现不足为怪。2006年6月5日，上交所发

布《上海证券交易所上市公司内部控制指引》，要求在该所上市的

公司建立健全和有效实施内部控制制度，提高自身的风险管理水平。

南方航空即刻回应该指引，公司管理层指定了具体部门负责内控和

风险管理工作，明确权责，建立了系统性的风险管理体系。同样为

满足上市地纽约的有关法规监管要求，公司于2005年年底便成立

了萨班斯法案内部控制项目小组，以评估内部控制运行的有效性。

2007年，南方航空依据国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》

制定了全面风险管理工作方案，明确由法律部组织开展全面风险管

理，同时在公司上下开展全面预算管理，并专门建立了《中国

南方航空股份有限公司预算管理制度》，而且在很少有上市公司披

露内部控制自我评估报告、内部控制鉴证报告和社会责任报告的情

况下，南方航空给予了详细披露。2008年9月，公司内控管理信息

系统正式建成并投入使用，标志着公司内控评估工作初步实现了信

息化管理。2009年4月15日，南方航空依据国资委《关于进一步

加强中央企业金融工具衍生业务监管的通知》（[2009]19号）发布

了《中国南方航空股份有限公司套期保值业务管理规定》，严格规

定公司的套保业务经董事会批准后才能实施。

由上可以看出，南方航空自2006年起才开始逐步完善内部控

制，自此公司对风险和成本的控制能力也随之提高，盈利能力总体

在增强，如图1所示。2005年因收购业务控制不到位导致公司净亏

损17．94亿元；随着2006和2007年内部控制的建立健全，南方

航空的业绩几乎直线上升；2008年受国际金融危机的影响，南方航

空再次陷入窘境，此时从内部控制缺失找原因依然是合适的，因为

南方航空的内部控制完善步伐没能跟得上外部环境的变化；2009

年，南方航空继续完善内部控制，沉着应对金融危机、科学决策，

成功扭转了不利的经营局面，全年实现旅客运输量6628万人次，

位列亚洲*9、全球第四，实现归属于上市股东的净利润3．58亿元，

比2008年增长107．41%.这和南方航空缜密的公司治理和健全有效

的内部控制是分不开的。

二、南方航空内控的实施

南方航空的内部控制实施具有突出的特点和优势，其成功经验

值得其他公司借鉴、学习。南方航空遵循《企业内部控制基本规范》

建立起一套内部控制制度，该制度能约束公司的所有相关人员，个

人不具有超越的权力。详细内容如下：内部环境方面，南方航

空依据《公司法》、《证券法》和《公司章程》建立了符合上市公

司规范要求的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行和监督等

方面的职责权限，坚持不相容职务相分离，确保不同机构和岗位之

间权责分明、相互制约、相互监督，形成了科学有效的职责分工和

制衡机制；各业务部门及职能部门均制定了规范的管理手册，能随

着内外部业务环境的变化适时调整业务管理环节和流程；公司倡导

“顾客至上、尊重人才、追求卓越、持续创新、爱心回报”的企业

文化，制定了员工手册，明确要求员工必须具有良好的道德修养和

对岗位的专业胜任能力，要求员工严格遵守法律法规和员工行为规

范，践行企业文化理念；公司为员工提供培训机会，持续提升员工

素质；通过绩效考核体系保证上述要求得到落实。

风险评估方面，南方航空建立了适合公司情况的全面风险

管理机制，每年进行风险