以宝洁为例的国际化途经选择.ppt

国际化途径选择

—以宝洁为例E.S.M0

宝洁公司的历史宝洁公司的成立：1837年由威廉．普罗克特和詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。宝洁旗下品牌：碧浪、飘柔、潘婷、玉兰油、佳洁士、汰渍等。宝洁公司于1988年进入中国市场，经过十余年努力，已在中国日化市场名列前茅。宝洁的成功秘诀：久经考验的经营原则和实践。发展信念：信奉顾客是上帝，笃信制造一流的产品和创立独特品牌。1

行业全球化潜力成本动力全球规模经济有效地物流国家差异产品开发成本政府动力政府的外贸政策；产品的技术标准；营销的有关法规；竞争动力市场动力竞争对手全球化竞争对手采用国际化战略共同的顾客需求全球化顾客全球化渠道营销策略的可转移性全球化潜力的分析模型2

全球化潜力分析市场驱动市场全球化驱动因素依赖于顾客行为和分销渠道的结构特性。共同的顾客偏好共同的顾客需求和偏好使产品制造商可以在任何行业销售全球标准化产品生活必需品顾客对于产品功能的需要趋向一致顾客对产品的具体化学区别不了解，停留在对品牌的感性认识和偏好上全球化渠道全球或地区分销渠道的存在促使制造商发展统一的全球营销。主要分销渠道--百货店，超级市场，药房，杂货店--不同国家之间差别不大可传递营销在一个国家所采取的营销策略可以转移到另一个国家各国文化差异（针对化妆品）事件营销的具体应用要根据国情确定3

成本驱动任何行业全球化的成本驱动力都取决于独特业务的经济性，它对企业活动网络的构成有很大的影响。全球规模经济行业制造中的高度规模经济鼓励全球化市场扩张、全球标准化产品和全球集中产品。日化产品的巨大需求产生巨大的规模经济效应产品的低差异性生产线的巨大投资（初始投资：几百万元）鼓励了企业追求规模经济原材料供应在任何行业，低运输成本对全球市场的扩张、全球制造的集中以及全球对手的竞争都很有价值。日化产品的主要原材料主要为可合成的化学原料。原材料的供应充足产品运输成本较低国家技术和成本的差异在一些行业，国家技术和成本的差异决定了应该在哪个国家生产。日化行业以技术为中心，配合生产线进行生产（非劳动密集型）主要的原材料可以在许多国家获得。意味着企业在建厂时上有很多选择。高产品开发成本在任何行业，高产品开发成本会促使公司集中精力开发数目较少的全球产品而不是开发适应多国家的多个产品。某些类型的产品（如肥皂，洗衣粉，卫生巾）开发成本不高其他产品(如化妆品）较高全球化潜力分析4

政府驱动政府全球化的驱动力取决于一国政府关于贸易、外国公司活动和销售规则等政策和法律规定的有效性。贸易政策随着WTO的扩大，各国对于日化产品的关税逐渐下降（尼泊尔06年就大幅降低了日化产品的关税）如果关税使竞争品牌有5美分的差别，那将会成为许多消费者购买的决定因素。兼容的技术标准日化产品的普遍性能够克服各国差异的技术标准发达国家（例如美国）对此方面比较严格，但大部分国家都遵照国际标准销售规则不同国家特有的销售规则影响着企业采用哪一种统一的营销手段。高级广告代理商可以提出一个多国适用的广告主题。但是若认为只需要在此基础上改变语言配音是非常天真的。广告的本地化是一个十分关键的销售因素。文化和规则障碍可能会阻碍电视销售的国际化。竞争驱动竞争者的全球化联合利华、欧莱雅、飞利浦竞争者使用全球战略越来越多的竞争者采用全球战略，就要求其他竞争者也必须适应这种变化。主要竞争者都采用了全球战略，其产品基本进驻了各国市场全球化潜力分析5

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国际化战略

——跨国化战略广告战略战略联盟本地化战略并购战略多品牌战略绿地投资战略7

绿地投资战略绿地投资又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业；二是建立国际合资企业绿地投资战略使宝洁公司选择了与自己全球战略目标和生产规模相符合的投资区位。有利于公司在较大的程度上把握风险。而且创建新的企业不易受东道国法律和政策上的限制因为新建企业可以为当地带来很多就业机会，并且增加税收。8

并购战略并购包括兼并和收购，并购战略在最短的时间内，扩大了宝洁公司的生产经营规模，降低了其投资的成本费用；提高了市场份额和提升了行业的战略地位；.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力；为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源；通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。9

战略联盟战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟形式有多样化的形式，如联合技术开发、合作