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提高招聘绩效的措施
提高招聘绩效的措施
引导语:随着管理理论与管理技术的进步,岗位分析、人才测评、人岗匹配等工作越
来越向专业方向发展。下是店铺分给大家的提高招聘绩效的措施,欢迎阅读!
一、NTT的招聘案例:令人担忧的人才招聘绩效
NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司,主要生产、销售化学制剂,随着生产
业务的扩大,准备在公司生产部设立一个人事经理,主要负责生产部与人力资源部的协调
工作,总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告,岗
位:公司生产部人事经理,职责:负责生产部和人力资源部协调性工作。
在一周内的时间里,收到了600多封简历,人力资源部筛出60封有效简历,经筛选
后,留下6人。与生产部经理沟通后,进行了共同面试,经过筛选后认为可从两人中做选
择:李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下:
李楚雷,男,企业管理学士学位,32岁,8年一般人事管理及生产经验,此前两份工
作表现良好。
王勇志,男,企业管理学士学位,32岁,7年人事管理和生产经验,前曾在两个单
位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的评价资料。
从上的资料可看出,两人条基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司
主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间,李楚雷静待佳音;而王勇志给人
力资源部经理多次打电话,一方面表示感谢,另一方面表示非常想得到这份工作。
生产部经理反复考虑后,与人力资源部经理商量,人事部经理说:“我们对王勇志的
面谈表现都有很好的印象,人嘛,有点圆滑,但我想我会很容易与他共事,相信在后的
工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事,当然由你做出最后的决
定。”于是,最后决定录用王勇志。
王勇志到公司工作了六个月,经观察:发现工作不如期望得那么好,指定的工作他经
常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,引起了管理层的抱怨,显然他对
此职位不适合,必须加处理。
然而,王勇志也很委屈:在来公司工作了一段时间,招聘所描述的公司环境和各方面
情况与实际情况并不一样,工作性质和面试时所描述的有所不同,也没有正规的工作说明
书,谈好的薪酬待遇又有所减少。
那么,到底是谁的问题呢?
二、三大困扰影响招聘绩效
招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分,是全部人力资源管理流程的起点。招聘
的首要任务是解决企业人力资源短缺问题,为企业空缺的岗位寻找合适的人才,帮助企业
提升绩效。正如案例描述的那样,截至目前为止,招聘的有效性仍然很难得到快速提升。
德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出,企业在选拔管理者的时候,大约
有1/3个是准确的。半个多世纪过去了,最新的研究表明,这个数据用在今天的企业上依
然有效,企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业管理者和决策者。
企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自
然人”,没有好坏之分,只有匹配不匹配,适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单
位,岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中,严格把握“人岗匹配”
的基本法则,找到与岗位最匹配的候选者,(即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能
力,而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备),真正做到人得其岗,岗
得其人,是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘管理的现状,我们
在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑,阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。
困扰之一:企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。
岗位是企业一切人力资源管理活动的“基点”,企业人力资源工作中重要任务是建立
一整套完整有效的企业【岗位体系】。【岗位体系】包含的不仅仅是一个企业依据组织架
构,设立什么样的岗位,而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责及岗位人员的能
力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系,才能是为企业需要什么样的人才
给出了明确的定义与要求。
但是令人遗憾的是,相当一部分企业还没有建立岗位体系,还没有对组织、岗位开展
过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的,时过境迁,随着业务的发展
与变化,有的既缺乏完整的工作内容
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