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第五项修炼【第七章纵观全局掌握重点】

系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持

久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造

最大的力量。非系统思考方式之所以损害特别大，便是因为它总是引

导我们专注在低杠杆点的改变，即专注在改善压力最大处的症状；但

是这样的努力至多只是使事情在短期好转，而长期只会更为恶化。

理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响，但对系统中的成员

来说，杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的“结构”，

例如“成长上限”与“舍本逐末”。系统基模的功能便是协助看出这

些结构，从而找出杠杆点。这对处于险恶逆流中挣扎求生的企业而言，

是一个再生的契机。

第七章和第八章各以一个真实的例子来说明，如何以系统基模观

察企业组织。

神奇科技——自己造成的“市场限制”

六十年代中期，美国有一家电子公司——神奇科技公司

（WonderTechs）以独特的高科技产品（新型电脑）创业。多亏它的

科技创新，这家公司在它的市场利基中稳如泰山。它的产品在市场上

有大量的需求，而且因为有足够投资者，在财务上高枕无优。然而这

家一开始以流星般速度成长的公司，到了第三年以后再也无法维持快

速成长，最后终于因业务衰退而破产。

在神奇科技公司刚开始的三年当中，销售业绩年年倍增，没有人

能想象它最后会落得这样的命运。因为销售业绩实在太好了，以致于

积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多。甚至在持续扩大产能

（更多的工厂、更多的轮班作业、更多先进的技术）的情形下，仍不

敷快速成长的市场需求；原先允诺顾客的交货期因此较原定（8周）延

迟了许久。但是最高管理当局仍骄傲地告诉投资者：“我们的电脑功

能无人能比，为了买我们的电脑，客户甚至愿意等候14周。我们知道

延迟交货是一个问题，也正在努力找出对策，但是虽然如此，客户在

拿到产品时，仍然是高兴的。”

最高管理当局知道必须扩大产能。经过六个月的研究，他们决定

将制造作业由一班制改为二班制，并决定借钱来建造一座新的工厂。

为了确定成长可以继续，他们把收益的大部分直接投入行销。由于该

公司只采取自己人员直销产品的方式，因此势必要雇用和训练更多的

销售人员。到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。

尽管他们做了这么大的努力，第三年结束的时候，销售仍开始下

跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。那时的营业收入曲

线看起来如图7—1所呈现的。

这个时候，新工厂已开始上线作业。但在主管会议中，制造部经

理恐慌地说，他不知公司该怎样启口告诉投资人，在把所有的钱都投

资在雇用更多的人力和新的制造设施之后，销售速度却开始下跌的事

实。因此，顿时好像公司上下每个人都把目光转向行销经理。

起初销售快速成长时，行销经理预期会获得擢升。现在业绩下跌，

为了扭转销售逆势，他举行了一个强力销售会议，这个会议只有一项

讯息：“销售！销售！销售！”他把绩效低的人员开除掉，提高销售

奖励、增加特别折扣和新的促销广告。

而销售业绩确实又再上升。行销经理再次被拥戴为英雄，再一次

神奇科技公司的订单迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，

起先为10周，然后12周、16周。大家重新开始辩论是否该扩大产能。

结果还是批准增加一座新设施，但是文件才刚签署，新的销售危机就

开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。

接下来一连好几年，历经了好几任的行销经理，相同的状况一再

发生。高销售成长之后，总是跟着低成长或零成长，其变化形态看起

来如图7—2所呈现的。

该公司小幅而间歇性地成长着，但是从来没有充分发挥它真正的

潜力。另一隐忧也助长了这种情况的恶化。最高管理者开始害怕其他

公司学会如何生产相同而具竞争性的产品，而慌乱地提出许多思考不

周的产品改善构想。他们继续努力推动行销。但是销售从未再恢复到

原来的成长率。该公司在尚未认清病因之前，便垮下来了。

总裁在对残余的高级主管最后的讲话中说：“我们已经尽力了，

但是需求已不存在。显然这是一个有限的市场，一个已经被我们有效

占满的市场。”

神奇科技公司的故事谈不上有什么新奇之处。每十家新创业的公

司，有一半将在开始五年之内消失。任何一家公司失败了，人们总是

指出特定的事件来解释失败的原因；诸如产品的设计不良、管理者不

称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而，都未能看出