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《平衡计分卡：化战略为行动》读后感

《平衡计分卡：化战略为行动》这本书围绕财务、客户、内部、

学习与成长四个独特的层面展开了论述，形成一个新的衡量系统。它

反映了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞

后和领先指标、外部和内部业绩视角。它将经营单位的使命和战略转

变为特定的目标和指标，利用平衡计分卡的衡量重点来完成重要的管

理流程：阐明并诠释愿景和战略；沟通并连接战略目标和指标；计划、

制定目标值并协调战略行动方案；加强战略反馈与学习。

平衡计分卡最重要的部分是财务层面分析，它是企业最终战略目

标的体现。简而言之，目标以经济效益的比例和数量的形式出现。其

他指标平衡计分卡的建立应在全面实现有效财务指标的基础上，深入

分析和研究财务指标，还要考虑到企业发展过程中财务目标的不同变

化，是一项复杂而细致的工作。其次是顾客层面，客户对公司产品和

服务的满意是公司未来生存和发展的关键。在书中卡普兰和诺顿将客

户层面分析引入平衡计分卡系统，重点关注客户满意度、客户可持续

性、新客户率和客户利润率五个核心指标。其次是内部运营层面，平

衡计分卡关注外部客户和股东的利益。企业在根据自身现状确定绩效

评价指标时，首先要分析企业的价值链，即什么方法最能满足客户的

需求，从而构建最合理的措施。最后是学习与成长层面，平衡计分卡

体系非常重视企业的长期发展。对于一个企业来说，员工培训非常重

要。如果一个企业的发展长期稳定，就必须注重提高员工的学习能力

和个人素质。平衡计分卡体系的最大创新是建立各种有效的人才机制，

培养和留住优秀人才。这种有效的用人机制包括建立完善有效的公司

信息系统，及时发现和处理问题。制定有效的绩效考核方案，提高劳

动者的经济收入；规划和科学地增加员工学习和培训的机会和时间；

积极倾听、分析、反馈并听取员工的合理意见

在实践中，平衡记分卡的应用可以促进公司不断进步，平衡计分

卡的学习与成长层面，可以促进学习型组织的建立，从而提升企业人

员的竞争力，为企业的发展提供人力资源优势。改善内部各层级员工

之间的关系。企业中的每个人员都被分配了任务，任务是企业战略任

务的子任务，为了完整自身的任务，企业间的员工会相互协作和交流，

减少矛盾的发生，共同促进目标的及时完成。平衡记分卡可以连接企

业战略与绩效管理系统，平衡计分卡的应用充分结合公司的战略目标

和公司的市场定位，使得公司的人员可以明确自身的使命、价值观和

愿景，使得战略目标更准确。平衡计分卡的利用需要公司重整组织结

构，使得公司的各项制度符合平衡计分卡的要求，从而保障这一绩效

考核方法的利用。因此，其实施需要得到管理者的支持，尤其是高层

管理人员，这些人员必须要具备足够的话语权和决策权，还要有足够

的号召力，引导下层人员加以实施。此外，还需要获得中层管理者和

基层管理人员的支持和参与，否则就不能得到有效实施。此外平衡计

分卡作为一种特殊的管理方法，其实施需要在特定的绩效考核环境下

实施，因此，需要改善绩效考核的环境，包括重新制定绩效考核目标、

明确考核方式、优化绩效考核的指标以及流程等，使得绩效考核体系

更具严肃性和连续一致性。因为平衡计分卡要将绩效考核的目标落实

到每一个人员的身上，要想保障每个人员都有明确的任务和目标，就

需要明确各人员的岗位职责和任职资格等。“管理的最高境界是人心”，

人心的理解和把握是人力资源管理的根本，企业的人力资源管理政策

应始终坚持重视员工心理分析，注重员工人性把握。而员工工作怎样

和这一观点有机结合起来呢？首先我们应结合岗位的特点来选择适

合岗位的人选，任人唯贤。譬如，做技术工作的人需要有严谨的品质，

一丝不苟的态度；而从事生产的人员，则需要刚毅的品质，雷厉风行

的做事风格，还应有良好的组织力、驾驭事物的能力等。在绩效考核

之前，需要进行工作分析，了解职位在各方面的要求和相关基本信息，

并根据这些职位来确定薪酬水平、确定职位晋升和轮换等。

当前，许多国内公司已开始在其管理中实施平衡计分卡。但是，

在实施过程中，由于对平衡计分卡使用的真实含义和使用条件的了解

不多，因此在实施过程中出现了偏差，严重影响了平衡计分卡的实施

效果，甚至使实施效果失效。在平衡计分卡实施过程中，国内公司必

须根据团队的当前情况和氛围进行调整。应该注意的是，平衡计分卡

仅仅是一个理论指导。如果强迫他们机械地或盲目地追求理论，那将

适得其反。同时，平衡计分卡在公司中的应用是一个全面的概念，而

不仅仅是特定级别的应用。有必要考虑每个业务部门的管理水平和特

点，在应用平衡计分卡时