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质量管理培训心得

通过这次深圳研发质量管理培训，了解了业界产品研发质量管

理的优秀模式与实践，学习了构造化的产品开发流程体系，重点关

注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法。培训讲师曾

在HW公司多年从事流程引导，对新产品开发流程的讲解使我对IPD

中岗位、角色，如PAC（产品决策委员会）、PMT（工程管理团

队）、PDT（产品开发团队）、A（产品质量保证）等有了更深的认

识。参加这次培训的人员五家公司，主要是技术总监、工程管理部

和质量保证部负责人，公司也都是中小企业，只有我们公司拥有实

施IPD经历和研发管理信息平台，加上目前正在实施的系统工程

（硬件可靠性、失效分析、物料认证），说明我们公司具有成长为

中型企业的潜力，只是感觉公司之前对IPD流程的理解和贯彻落实

的力度还不够。

研发质量管理贯穿于产品开发的全流程，包括研发质量管理组

织建立、研发质量筹划、研发质量控制（技术评审和产品测试）、

研发质量保证和研发质量改进。而技术评审穿插于产品概念、、开

发、验证与各阶段之间，目前也正是我们公司产品开发流程中最薄

弱的环节，以往有些流于形式，主要原因是没有将技术评审分层分

级进展。我们目前很多评审将研发组内纵向模块级评审与涉及PDT

多部门的横向产品级评审混为一团，所以有人对跟自己无关的事讨

论占用大家时间有意见，甚至有时不参加会议。只有分级评审才是

解决问题的根源，工程组在进展产品级评审之前必须先进展研发组

内模块级评审，并做好必要记录和有关问题解决方法，模块级评审

可以邀请其他技术部门高手参加，技术专家提供意见但不承担责

任，可以不签字或者签字注明“特邀”，以便明确责任。产品级评

审主要针对PDT各部门之间接口部分和模块级评审中提出的重大问

题，如果模块级评审进展充分，产品级评审过程的时间就会降下

来。建议由QA组织产品级评审，并对工程组的模块级评审记录和准

备提交产品级评审内容进展检查，通过前方能进展产品级评审，同

时维持会场秩序，防止陷入细节，防止把各村、乡、县里的事情都

放到省级会议上讨论，提醒PDT中各部门代表真正代表其部门发

言。考虑到QA人员数量和技术水平有限，模块级评审尽量参加，产

品级评审那么必须参加。抓好技术评审将是今年和明年研发质量保

证组的工作重心。

技术评审最后谁来拍板呢？工程经理、产品经理、还是产品总

监？我跟培训老师特别交流过。目前我们公司把产品经理定位于产

品需求管理和市场支持，处在产品开发的两头把关。这对产品经理

的要求很高，往往对多个工程提供支持，开会、出差较多。产品总

监更是事务众多，评审会时常无法参加，对工程的了解工程经理那

么更为全面。培训师建议：产品总监授权工程经理综合PDT成员意

见，对技术评审最后拍板。我也认为工程经理具备这个能力。

需求评审非常重要，它对设计、开发影响最大，变更也是最多

的，如何控制好变更，尽量减少变更？最好方法是一开始就尽量把

事情做充分。需求评审时召集PDT成员代表自己部门提出需求，如

工艺工程师提可制造性需求、测试工程师提可测试性需求、工程部

提可效劳性需求等等，我们的PDT成员除研发部门外生产、营销、

工程目前还没有充分利用自己的发言权，他们对工程的了解也是皮

毛，产品需求里自然也很少表达这方面的内容。有人将研发、市场

和销售部比作一个足球队的后卫、中场和前锋，市场部是中场发动

机，负责整合资源、筹划和组织进攻，我们正缺乏一个强有力的中

场，培养产品经理的市场意识和建立产品经理后备队伍是关键。

研发质量管理还有一项重要内容就是质量审计，据我所知我们

目前没有组织过对哪款产品或工程进展正式的质量审计和记录，即

使产品在市场上出现较大问题。适时启开工程质量审计工作，对发

现的问题分清是态度、能力还是流程问题。如果是能力缺乏造成，

应该给时机再提高；如果是流程问题，那么改进流程；如果是态度

问题，培训师建议格杀勿论。有人反问：现在不是提倡人性化管理

么？培训师的一句话使大家都陷入了沉默：我们常常把人情化和人

性化混淆了，容忍不端正的态度就是打击所有人的积极性！

这次培训还提到很多我关心的内容，包括质量保证人员的任职

资格体系建立和矩阵组织中工程成员绩效考核等，但目前我们公司

研发质量管理最急需解决的问题还是如何把技术评审做到位，我们

研发质量保证组下步工作将围绕公司评审流程和评审参与人员展开

分析，力争做到评审分层分级进展，提高与会人员时间的有效性。

公司安排本次