一点心得与想法.docx

程总：

我刚研究了一下这两篇文章，主要内容就是企业薪酬绩效的设计方式。从顶层设计上来说首先应该分析企业定位，根据不同的企业定位和企业经营模式，决定适用何种薪酬绩效激励方式。

首先，薪酬设计要多元化，归根结底就是要在企业目标分解细化的基础上结合岗位职责分析把企业目标和岗位目标结合在一起，通过不同类型、不同阶段的薪酬绩效激励方式，实现薪酬绩效激励对标员工的价值贡献。

其次，通过岗位职责分析和工作流程完善，实现薪酬绩效激励的差异化，防止大锅饭，实现能者多劳，多劳多得，不让企业里的雷锋吃亏，从而抓住业务骨干，留住核心人才。

最后，讲讲管理者，企业管理者要有经营思维，管理意识，注重团队的成长和培养，结合员工职业生涯规划，将员工的目标和企业目标相统一。

结合我们公司目前的现状，我认为目前薪酬绩效体系暂时不宜做过大的调整，如确实要调整，须提前确定新的薪酬绩效设计目标，调整方式，以及体系调整后可能面对的不确定风险因素。

我们公司在经过组织系统建设之后，搭建了整个体系框架，经过近两年的不断落地优化，取得了一定的成效，但是仍然存在一些问题：

薪酬绩效体系与管理体系的有效运行需要有效的管理文件和管理制度流程做支撑；但是随着公司的不断发展，我们现有的管理文件和部分管理制度流程跟不上体系运营的需要。

如何做：公司目前需要在整个管理体系再次进行岗位职责的梳理和完善，让每个岗位、每个人清楚明白自己岗位目标价值是什么，有哪些工作，需要哪些能力，应该如何考核，工作流程有哪些，与之相对应的工作方法是什么。这些工作需要人力资源部分阶段、分部门分别进行，也是我最近在思考的工作方向，本部分工作计划在6月份正式启动。

工作制度流程的完善，目前公司仅运营中心，严格意义上说应该是人资行政部门有完整有效的管理制度和流程。财务管理中心、工程管理中心，其实更需要建立和完善本部门的相应制度和流程。例如：公司每年都需要面对主管单位各项企业检查，但是却没有一套行之有效的迎检流程，每次有检查的时候临时搭班子准备资料，手忙脚乱，上级检查一次单独准备一次制度文件，造成严重的资源浪费且影响检查效果个结果。但是建立和完善制度不是一蹴而就的，仅仅依靠两大中心自己独立完成较为困难，人力资源部计划首先协助工程管理中心，分部门编撰各自管理制度与流程，再行整理成册，形成一套完成的工程管理制度体系。财务管理制度体系相对来说更加专业、严谨，所以这一部分将放在最后完成。

公司有良好薪酬绩效和管理体系，也在逐步的完善岗位职责梳理以及管理制度流程，但是最终企业目标的落实离不开管理者和员工，管理者的管理意识和经营思维是公司的各项管理能否落地的重要环节。因此加强管理人员的培训也显得尤为重要，建议针对骨干管理成员开展相关管理培训，同时在管理班子内部展开以华为《以奋斗着为本》的自我学习和分享。学习先进的管理理念和方式方法。