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第七章

第七章

并购整合

第1节

并购整合概述

v当并购合约签订后，并购者的麻烦才刚刚开始。我们曾经

看到那些自以为成功完成并购的并购者最终如何看待自己

的工作成果——大局部人认为如果能重来一次，他们绝不

会自找麻烦地去发起什么并购。

v如果说并购是一场婚姻，那么我们会发现很多中介机构

(比方说投资银行)在其中的工作就是媒婆。媒婆只管拉郎

配，至于婚后的生活怎么样，媒婆不会负责，经营婚姻的

说到底还是夫妇两人。所以并购者也不能指望来自自身之

外的力量让并购的结果变得成功。

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一、为什么需要整合?

v当两个或更多的公司在股权上合并后，我们需要付出更多的努

力使它们真正合为一个整体。交易者也许擅长在合同上合并两

家公司，但公主和王子是否“从此以后就过着幸福的生活〞呢?

这就是并购后整合的真正意义所在。

v一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析

研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层

及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；

对不同的文化、管理及领导风格的无视造成冲突增加；关键的

管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6

～12个月之内；客户根底及市场份额遭到破坏；大约三分之

的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90％的并购没有

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二、影响并购整合方式的因素？

v一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；

v二是并购后企业开展战略的特点和要求。

v实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通

常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方

法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协

同运作，才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某

一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑并

购后的整合管理策略。

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三、那些因素需要整合？

v每一个事物都要选择其有用的局部进行合并。把并购

理解为双方资源、机制和义务进行合并是很有必要的。

v资源首先是董事会、管理层和生产线上的人力资源，

v其次是财务资源、有形资源和无形资源的整合，

v第三是要考虑到管理系统、业务方案等，

v最后是包括对顾客、供给商、股东和债权人及雇员、

管理当局的义务等。

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四、整合方案

v1、新公司的目标；

v2、以何种方式对资源、机制和义务进行整合；

v3、整合时间表。

v整合方案和方案的制订定，可以借助外部人员的

经验、专业性和客观性。

v除非公布整合方案和方案对任何一方会造成损

失，否那么越早越好。

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三、整合中的困难

v就像经营婚姻的过程中会遇到很多困难重重。

v1、变革带来的困惑。

v一旦并购完成，并购双方的组织都会出现不可防止的变

化，但问题是，并购双方做好这种准备了吗?有些并购

者会抱着一种战场上的胜利者的心态，认为目标公司就

是战利品，而目标公司的员工就是战俘。所以，他们会

认为要改变的是战俘而不是胜利者。一旦目标公司的员

工感受到了这种气氛之后，并购者能够指望这些员工继

续为新的老板努力工作吗?当不安的情绪在目标公司的

员工中蔓延时，一切的整合、一切的方案都无从谈起。

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2、做好最关键