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全面预算管理受阻的五个失误

全面预算管理是企业内部控制的一种重要方法。全面预算通过计划、组织、控制

和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化即股

东权益最大化。但在实际推行的过程中，全面预算管理的实际执行效果却并不理

想，出现了许多问题，其原因有很多，其中主要有以下几点应注意：

 一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳

 1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍

滞留着计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念

落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游

戏，许多的指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，

不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程消积应付，导致全面预算的执行

不利。

 而实际上，经济经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，

接受新的管理方式，不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从

企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源

需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的

管理手段。

 要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业

的“人”来完成，人员的素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提

升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，

那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。

 2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的

人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务

部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。

 其实，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是的一个全面预算的服务性部

门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或

多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算

管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的

参与程度及总经理的管理风格等。

 预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有

的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一

岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及

企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，

才能完成企业的总体预算目标。

 “全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控

制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的

实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算

执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预

算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的

工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工

具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。

 二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用

 在我们现在许多的国有企业，也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的

预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润___目标成本”的管理等，而

且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企

业长期发展的需要。

 我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的

管理等，却总是难以管理到位，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”

。而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求

的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾

眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这

样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。

 这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门

的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要

的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要

求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、

预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性

的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来

加以重视。无论国外还是国内的成功实施