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采购管理案例分析

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西门子处理供给商关系的15条原那么

v1.寻找行业内最好的供给商，在技术、本钱和规模

上领先。

v2.所选定的供给商必须把西门子列为最重要的顾客

之一，这样才能保证效劳水平和原料的可得性。

v3.供给商必须有足够的资金能力保持快速增长

v4.每个产品至少由两三个供给商供货，防止供货风

险，保持良性竞争。

v5.每个原材料的供给商数目，又不宜超过3个，防

止过度竞争，关系恶化。

v6.供给商的经营本钱每年必须有一定幅度的降低并

为此制度化。

西门子处理供给商关系的15条原那么

v7.供给商的订货份额取决于总本钱分析〔包括价格、

质量、物流等〕，总本钱越高，订单份额就越少。

v8.新供给商可以在平等条件下参加西门子的电子

招标系统，以得到成为合格供给商的时机。

v9.当需要寻找新的供就商时，西门子会进行市场

研究以找到适宜的备选供给商。

v10.对潜在供就商要考察的是其财务能力、技术背

景、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。

v11.合格的供就商将早期参与研发或参加高级采购

工程部门的设计。

西门子处理供给商关系的15条原那么

v12．先通过试生产流程的审核，来证明供给商能否按西门

子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。

v13．然后再通过较大规模的试生产，确保供给商到达六西

格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。

v14．如果大规模生产非常顺利，就进一步设立衡量系统〔

包括质量水平和效劳表现〕，如果不能到达关键效劳指标，

西门子就会对供给商进行“再教育〞〔即培训与改善〕

v15．当西门子的采购策略有变化时，供给商的总本钱或效劳

水平低于西门子要求的时候，供给商的供给资格就可能被取

消。

3.1多此一举的审核报告

v采购工程师鲁得恒刚从一家大品牌供给商做完年度审核

回到公司，刚坐到椅子上就开始喋喋不休的发牢骚：“这次

审核太悲催了，在公司开首次会议，就来了一个质量工程师

和一个方案员，一个上午的审核，方案员一会儿就找不到人

了，只有质量工程师陪着，最后的末次会议更惨，只有质量

工程师一个听，写了十三页的报告，找地方复印都找不到，

质量工程师说，他签个字就行了，他们公司不需要存档。这

不明摆着不把我们当回事，似乎我们的审核根本没有意义，

审核报告也是多此一举〞。

v“嗨，不要生气啦，这也不是第一回了，我也找到规律了，

越大的供给商越不把我们的审核当回事，还是小供给商好管、

听话。不过话说回来，这些大供给商都是世界著名的厂商，

一年到头也没有发生什么问题呀，我们去查也只是走形式而

已〞。旁边座位的采购工程师方德霞抚慰着鲁得恒，鲁得恒

还是很生气：

v“是呀，听话的供给商老出事，没有事的供给商不听话。

不过这次去的这家供给商在过去的一年中还是有一些问题的，

但他们完全没有按照我们的要求改〞。

v方德霞哼了一声：“但最终还是改正了呀。〞

v鲁得恒怒气未平：“他们没有按照我们的格式、我们的要

求进行反响。这次我还专门和他们提出这件事，但那位质量

工程师说，他们按照公司自己的不合格流程处理的，真是超

牛的家伙，根本不把客户放在眼里〞。

v方德霞有些认真了：“哪些听话的供给商的8D报告是按

照您的格式了，但结果又如何？态度非常好，好得让你感动，

但以把你忽悠过去为目标〞，方德霞话锋一转：“我这里还

有几个审核报告不知道怎么做呢，有一个不咋样的供给商，

去年就交过一次货，货没有问题，我打了100分；另一个和

你的情况一样，国际知名品牌，一共交两件产品，有一件不

合格，合格率50%，不及格。像这样批量不是非常大的，领

导也不要求现场审核，我们下面的人呢只能通过来料合格率

判定，但评定结果我自己都无法说服自己。〞

v听到他们两个的谈话，另外一个年轻工程师蔡莱迪凑了

上来：“我还正想请教二位老前辈呢，我的供给商比你们的