【会计实操经验】企业价值链管理.doc

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【会计实操经验】企业价值链管理

“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的。

这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

价值链的概念，它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。

2行业价值链

行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。

进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。如通过并购海外公司同业业务，可降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。

必要性

一、行业价值链管理的必要性依据传统的成本管理方法，在采购阶段，大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来，强大的公司就自然能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，而一旦市场关系转变，弱小公司逐渐强大起来，就会反过来逼合作者让利，这一现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛、家乐福等超级市场的迅速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始出现，并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。

目前，这种现象还是十分普遍的，尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上，采用标准成本控制法来降低生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。

大多私企认识到流程重组以及ERP应用重要性，但这些工作开展只是加强了企业内部的核心竞争力，没有涉及行业价值链方面;这或许给企业带来了很大的利润，但是，在现在的市场环境下，企业内部成本降低的空间已经较少，企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分，而与此同时，有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。

应用

二、行业价值链管理的应用

(一)行业价值链管理的前提——观念的转变

对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下：

与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。

企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。

(二)相互信任战略的应用

行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。

信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考：

1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。

2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。

3、建立信任需